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错过移动时代,微软为何还能活过来?

2019-9-17 09:57| 查看: 12962| 评论: 0|原作者: 陈春花

摘要: 实际上,这个时代最大的特点就是顾客不足。在这种情势下,我为什么更坚定地建议你训练战略思维?尤其是数字时代,为何还必须同时具备两种战略思维?


  微软错过移动时代,为什么还可以活过来?IBM为什么卖掉PC业务?瑞幸是星巴克的中国版吗?这个时代最大的特点是什么?

  顾客不足时,企业最重要的是什么?

  我一直坚持认为,作为企业最高负责人,在战略上一定要有很强的能力。

  过去为什么不需要特别在意战略呢?因为在很长一段时间,各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业,只要认真去做,就会有机会的。

  今天,大家可能会喜欢用“不确定性”之类的概念来诠释这个时代,实际上,我很早用了一个词,叫“顾客不足”。我们这个时代最大的特点实际上就是顾客不足。

  举例子来讲,为什么现在这么多线上的企业,却一定要攻线下?我们每人一个手机,据统计,全球人均手机使用时间为3.9小时,中国人均手机使用时间为4.2小时。也就是说,一天四五个小时在线上的时间基本被占满了,你就只好转到线下来。

  顾客不足的时候,企业存续的关键就在战略上。战略的起点是顾客和顾客价值,战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维—通过训练,让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。

  微软错过移动时代,为什么还可以活过来?

  德鲁克并不是一个做战略研究的人,但是他的思想给我在战略上最大的帮助,就是他希望大家记住有两个东西要保守,一个叫财务保守,一个叫法律保守。

  现在我们来看看微软案例。微软其实错过了移动时代,但是为什么我们还不担心微软?到了2015年,它其实又恢复过来了。你知道是什么原因?就是因为微软非常有钱,它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬生生地错过了移动时代,但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来、培育出来,直到再做出来,由此快速进入云时代。

  这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求,就是它必须有一个好的现金能力,这可以让它应对技术变化、市场变化。这就是当年稻盛和夫听到松下幸之助演讲说“做企业必须有自己的蓄水池”时,他猛然过电一般被震到的原因。

  那反过来,我想问一句话,你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗?这也是我非常想提醒企业家的,如果是一个阶段性的行为,你这样做无可厚非,但你不能说整个行业现在就是这样,你必须承诺自己:用多长时间,把利润拿回来?

  IBM为什么卖掉PC业务?

  IBM在做电脑的时候,它提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的,主要是苹果,它不兼容。所以,其实很多人不能用这个电脑,它跟很多的产业不相关,只能用它的逻辑去做。

  IBM决定满足这个巨大的潜在需求,决定做兼容机。当它开始做兼容机的时候,IBM就成为一个非常强大的PC公司。接下来,电脑的概念从to B开始转向to C,价值就开始转移了。也就是整个产业的价值转移了,产业价值逻辑也就改变了。

  在PC产业价值逻辑转移中,出现了康柏电脑和戴尔电脑,它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中,加快扩大规模,以获取整机价值,把这个继续做好。

  PC行业继续发展,我们看到to C的电脑核心价值不再是整机,而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段,谁最厉害?微软和英特尔。大家看到,就在这个时间,IBM决定不再继续做下去了。因为它最擅长的整机已经没有了核心价值。这就体现出了IBM在战略上的聪明之处,在2004年,抢在价值转移的临界点到来之前,用一个好价钱把电脑卖给联想。

  这就是我要告诉你的—战略上选择做什么,不做什么,第一个要考虑产业价值转移。

  如何考虑产业价值转移?我们关注的东西叫做“边界”。如果你做的效率比别人高,成本比别人低,你就继续做。如果你做的效率比别人低,成本比别人高,在战略上来讲,其实就应该退出。

  这就是为什么说,战略在本质上是选择做什么,不做什么。也就是说,你第一个要讨论的其实就是产业价值转移。或许你没有更多路,但是你必须要求自己朝这条路线上走。

  就像IBM,它就不能一直只做整机。你看,当它转向to C这个部分的时候,IBM是继续扩大它的规模的,以获得最高的生产效率和制作成本的效率;但是当它发现已经不能再拼成本的时候—因为没有力量,它就决定离开这里了。


  瑞幸是星巴克中国版吗?

  战略一定是把商业模式讲清楚。在商业模式里面,第一个是什么?大家应记住—客户价值主张,这是要非常明确的。

  瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确:“好咖啡,可以不贵。”就这一句话,就讲清楚了。你要喝贵的咖啡,去别的地方;你要找咖啡喝,我这个地方就是好咖啡,而且不贵。这就是瑞幸的价值主张。

  星巴克的价值主张也很明确:“给你一个第三空间。”在你繁琐的商务生活当中,给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间,这是星巴克的价值主张。

  一个是卖空间的,一个是卖便宜好咖啡的,两个就完全不一样。所以,你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手,我认为不是,因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上,它们各自有非常清楚的客户价值主张。

  另外一个例子—格力,怎么一下子冲入大家的心呢?“好空调格力造!”一句话就深入人心,因为就这一句,明确地表达了客户价值主张。直到今天,我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。

  所以说,你的客户价值主张,其实就是你整个战略最重要的一个呈现方式,你要非常明确地把它说出来。

  数字时代,企业必须要同时有两组战略

  之前,商学院里讲战略时都认为,一个企业就是一个战略。数字化生存时代,我发现,企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略,基本上体现在你的市场和竞争中,我们叫经营级别战略。另外还必须有一个叫公司级别战略,是为成长所做的。

  为什么我们以前不太强调这个?原因在于,过去的战略都是为经营做的,或者说是为竞争做的,竞争赢了,就认为成长性也就解决了;但是今天不是,今天你即使竞争赢了,你还是解决不了成长的问题。

  所以今天,在战略当中实际上是分两个级别的战略:一个级别是经营级别的,主要是在市场当中,它很重要的一个特点其实是营销。营销在经营级别当中,某种程度上就是公司战略,这两个是合并在一起的。

  大家经常犯的错误是,把战略跟营销脱离开。如此,你在经营上肯定是会出问题的。经营级别的战略,就是在市场中取胜,所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候,一定要让你的战略跟营销之间关联,作为决策者,你一定要求自己这样做。

  而同时我们必须要有为成长做的战略。如何区别这两个战略?

  企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人,需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层,就必须同时做好成长战略,同步做两个战略,这就是我要提醒企业决策者的地方。你不要把成长战略也推给执行层的人,他们无法为此负责。关于成长的部分,就是企业家和核心团队要做的,这就是我需要你懂的部分。


  如何实现战略的行动转化?

  在和企业交流的时候,碰到这样的问题:如何把战略思路和规划转化为实际行动?要建立一种什么机制来促进战略的落实呢?

  我的建议是:

  当你把战略确定、规划确定了的时候,有三个事情非常重要。

  第一步,一定要做出样板工程,做出示范。你得用尽一切力量,把你做战略选择的那个推向成功,别人才会相信你。

  第二步,持续培训学习,帮助员工将你的规划和战略转化成行动方案。因为你的整个班子不见得所有的事情都能转化出来,你得让员工也能转化。

  第三步,培养人,培养领军人物,非常重要。

  编辑:木灵微信wangshenzhen2013

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年09期,转载请注明出处。(作者: 陈春花)

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