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深度分销失效?农夫山泉告诉你怎样操作更有效 | 一线方法

2019-6-20 16:50| 查看: 13001| 评论: 0

摘要: 当你所认为“失效”的深度分销模式,却正在帮助另外一家企业走向成功。抽丝剥茧深度分销“失效”论从2013年后,“深度分销失效”便引发了业界大讨论,在今天,放弃深度分销的论调几乎已成了主流观点。深度分销是什么 ...


当你所认为“失效”的深度分销模式,却正在帮助另外一家企业走向成功。

抽丝剥茧深度分销“失效”论

从2013年后,“深度分销失效”便引发了业界大讨论,在今天,放弃深度分销的论调几乎已成了主流观点。


深度分销是什么?是一套基于人海战术的终端作业体系,是基于庞大线下终端市场的精细化操作体系。


从2003年到2013年,中国绝大多数导入深度分销模式的快消品品牌,都获得了最快速的增长。但在2013年后,这种高速增长便戛然而止,一路下滑,许多人都归结为深度分销失效了。


能否看到问题的本质,往往比问题的本身更重要。先来看看,深度分销真的失去效果了吗?深度分销能否继续有效,得先看它有效的基础是否仍然成立。


基础一,线下是否仍然是所有快消品必争的战场?答案是肯定的。根据凯度数据,大快消领域,线下当前仍然占据了86%的份额。前几年“放弃线下”的声音很大,但看看这两年电商大举进军线下,都傻眼了。


基础二,线下海量终端的现实会消失吗?不会。成都是现代连锁零售最发达的城市之一,但依然有数万家单体终端。在未来很长一段时间里,多元化的海量终端,依然是一个客观现实。


基础三,终端人员对品牌及商品在终端的影响力没有了吗?不是。当业界都在质疑深度分销时,当红白酒品牌“江小白”,却不声不响在几年里通过近万终端人员完成了一个近200万家终端网络帝国的打造。今天在中国大多数地方,你在餐厅和小店,随处可见的品牌中,多了一个江小白。


当你所认为“失效”的深度分销模式,却正在帮助另外一家企业走向成功,我们几乎可以肯定,深度分销“失效”,这不是一个真问题。


那么,深度分销的真问题是什么呢?


深度分销模式的真问题


有人说深度分销问题在于人太贵了,车太贵了,深度分销成本太高了。但,成本也不是真问题。


社会在进步,收入要提升,这是社会必然,不应该成为问题。人力成本高的本质,其实是人的效率低,产出低,这才是问题。


所以,深度分销的真问题,不是“失效”,是随着竞争的激烈,单人产出不够了,不足以支撑单人成本。这是一个“效率”问题。


导致深度分销出现“效率”问题的原因何在?笔者认为问题就出在“厂家操作”上。但凡是“厂家操作”的深度分销,几乎无一例外地都出了“效率”问题。


先来看看,深度分销为什么过去十多年一直是厂家在主导,甚至是直营?它的历史原因是,过去经销商普遍市场操作能力不够,所以厂家要做好市场只能亲自下场自己干。厂家扛了所有的市场压力,经销商反而转为了配送商,成了市场的配角。


厂家主导或直营的深度分销时代,因为快消品市场总量一直在双位数增长,增长掩盖了一切问题。当2013年以后,渠道扁平化、市场下沉等一切增量手段都用尽后,问题暴露了。


问题一:管理半径太长导致的深度分销管理问题


万超帮曾为某一线快消品牌做过终端配送服务,仓配功能完全独立后一段时间,该品牌商通过配送系统数据发现,只有40%的业务员成绩合格,其中20%堪称优秀。而在该品牌的业务系统里,居然合格率达到90%以上。


业务主管因为要迎合KPI考核中的团队合格率,默认甚至强迫业务员之间调订单、借业绩,甚至要求经销商配合窜货冲业绩。导致很多优秀业务员愤而离职,经销商也一肚子怨气,敢怒不敢言。


这只是管理问题中的一小部分而已。由于管理半径太长,营销区域内拉帮结派、上下联手作假、套取费用的现象,在一线品牌中并不少见。这样的深度分销队伍,战斗能力能不差,效率能不低?


问题二:深度分销直营,彻底废了经销商的市场功能


因为厂家直属人员成本高,管理半径长,有的品牌也曾想“还政于民”,扶持经销商做市场,就是改“直营”为“商营”。


但这时厂家才傻眼了,经过多年直营,旗下的经销商队伍都是送货的,几乎完全没有了市场推广能力。而且,此前销量一有压力就缩小经销商区域开新户,旗下经销商要么越做越小,要么生意在经销商中占比太小。


没实力,没能力,没团队,没意愿,面对这样一群“四没”配送型经销商,想要“还政于民”能容易吗?


问题三:功能过于集中在销售,终端工作变形


品牌商对终端业务员的考核过于集中在销售,导致深度分销的终端业务人员工作主要就放在压货上。尤其在2013年后,行业增速大幅下挫,各品牌商业务的所有核心工作更是几乎就只剩一个销售了。


终端工作变形,是深度分销的倒退。原来坚持的终端生动化、场景建设遭到了一定程度的忽视和废弃,在一个区域过度压货之后,业务员要么换区域,要么就不再做业务员了。


产出是最终衡量一切营销工作的结果。没有产出,没有利润,整个深度分销体系陷入沼泽,难以为继。


怎样才是深度分销的正确形式,怎样才能让深度分销恢复“效率”呢?


从厂家操作转为厂家指导的深度分销模式


放弃厂家主导或直接操作,变成“厂家指导”下的经销商操作,这样的深度分销模式正在逐渐在某些品牌实践,并取得良好效果。


农夫山泉在2017年开始实验“大经销”制,2018年在部分区域深度实践。农夫山泉老板钟睒睒亲自考察选拔了一批优秀经销商,经过深度沟通后,双方在发展思路、模式、目标上取得了高度一致。


农夫山泉首先扩大该经销商的市场范围,然后将市场人员、推广等费用打包给到经销商,由经销商按照厂家要求的模式操作市场并达到目标。


与以往不同的是,经销商对费用的使用效率,业务单人产值,都达到了极高的水平。经销商完成了目标,还获得了超额的利润。经过这种模式,许多经销商只农夫山泉一个品牌年销量就在5000万以上。


要想学农夫山泉的操作,厂家得有以下三个转变。


一、品牌要有自信。为什么品牌商总喜欢不断把代理区域越切越细?原因就是怕经销商做大了不听话。事实上,安全感是实力和机制带来的,大品牌不怕造反,小品牌怕也没用。


所以,品牌商要有自信,职业经理人那些“恫吓”的语言,往往是养寇自重的借口,只是不想失去权柄而已。


二、厂商要互信。互信的前提是要经过一把手亲自考察。要由“直营”改为“客营”,就得放大经销商的区域和权利,但前提是这个选出来的经销商是合适的。


多年以来,厂商关系都是以博弈为主,没有统一的价值观的话,建立互信很难。如何判断价值观是否统一?只有老板亲自考察和把关,不要偷懒,这是一把手工程。


江小白的经验是,所有的省级平台商,都要经过老板亲自考察和面试,所有的经销商,都要平台商老板亲自面试。只有一把手亲自面试和把关,才能避免不合格的经销商混成了“大经销”,最后只能是双输。


三、厂家要做好从市场操作者向赋能者的转变。厂家的本职是做好品牌和产品,设计合适的营销模式和市场操作标准,引入或开发先进的工具和信息系统,向市场提供足够的、合适的资源支持。同时,深度分销要回到它的本质,就是坚持打造终端场景化,而不是唯销量论。


有了以上三个转变为基础,深度分销便可以开始从“厂家操作”转型为“经销商操作”。一旦你完成这个转变,就会发现深度分销又重新焕发了生机,恢复了强劲的增长动力。


但这是一个巨大的渠道战略转型,注定了过程中会问题重重。就算品牌商做好了转型准备,我们依然有以下问题需要去找到答案:


1.品牌商如何定位自己未来的角色和功能?应该如何定位未来的经销商?


2.转型中,面临老的代理商激烈对抗,该怎么办?



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