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在京东一月卖500支,如今一天卖4万支,一个灯泡的华丽转身丨案例分析

2019-6-11 17:16| 查看: 14704| 评论: 0

摘要:   用投资的方式,找最牛的团队,用小米的平台和资源,帮助企业做出最好的产品,迅速布局互联网。”这是小米做生态链的初衷。  对初创企业和中小企业而言,经营销售渠道的成本无疑是巨大的。而加入小米生态链,企 ...
  用投资的方式,找最牛的团队,用小米的平台和资源,帮助企业做出最好的产品,迅速布局互联网。”这是小米做生态链的初衷。

  对初创企业和中小企业而言,经营销售渠道的成本无疑是巨大的。而加入小米生态链,企业就可以使用小米的营销渠道:线上渠道有小米商城,线下渠道有小米之家。不仅销量大幅度提高,销售成本也可以因此大大降低,甚至为零成本。

  小米生态链的很多企业都是初创企业以及中小型企业,有着不错的技术背景,却缺乏社会影响力和信誉积累,很难在激烈的竞争环境中生存下来。

  小米有超过3亿的用户,尤其是铁杆“米粉”更是生态链企业难得的持续销售群体,“科技发烧友”们对于小米产品的信任和追捧超乎想象。拿Yeelight为例,与小米合作的第一款智能灯泡在一天之内就卖出了4万支,而在这之前,同样的概念灯泡在京东上一个月只卖出500支。

  “用投资的方式,找最牛的团队,用小米的平台和资源,帮助企业做出最好的产品,迅速布局互联网。”这是小米做生态链的初衷。什么样的企业最对小米的胃口?什么样的企业最有利于小米大展宏图?如何管理生态链企业?我们研究发现,小米在选择与管理上体现了七个原则:

  原则一:市场大,热度高

  小米生态链最初有三个目标:保持小米的品牌热度、提供销售流水的支撑、加大小米的想象空间。“先有紫米,后有生态链”的战略,源于充电宝的潜在客户需求量庞大,是手机用户的刚需。此外,小米倾向于选择行业热度高、关注高的产品。

  近年来小米孵化了多个领域的智能硬件,如“智米”的空气净化器、“云米”的净水器、“飞米”的无人机等。通过把控行业趋势,透视大市场机会,持续拓展新客户群、年轻客户群,帮助小米完成客户群的战略升级。

  原则二:痛点聚,全革新

  雷军说过,中国很多传统市场都可以重新做一遍。比如国内有很多“蚂蚁市场”,份额被无数家公司分占,产品“要么贵、要么差”。现有企业对市场的演进不敏感,漠视用户需求,导致很多产业级痛点长期得不到解决。

  云米开始做智能净水器前,市场上不少净水器都或多或少地存在漏水问题。云米组织跨专业团队针对用户这一痛点进行颠覆性的技术改进,同时试验3套方案,不断改进材料,最终研发出“集成水路”,获得了前所未有的市场回报。

  同时,由于小米生态链企业的产品会对上游供应链进行再造,使得很多不规范、低价值的供应商被清除出场,促进了产业链的升级。小米将更高、更严苛的产品标准带入传统企业,打破了行业原有的舒适区,激活了产业,改造了行业—这就是所谓的“鲶鱼效应”。

  原则三:绕手机,渐扩展

  小米投资产品以手机为核心,聚焦于手机周边、智能硬件、生活耗材三个方向,围绕核心彼此产生关联,这就意味着生态链企业能与小米共享客户群体和销售渠道,也有可能给小米带来新的客户群。每一圈层的产品类型都不一样,载体不同,但背后的逻辑是相同的,即通过产品产生连接。

  第一圈层:

  手机周边。如耳机、小音箱、移动电源等,具有供应链、客户群等多方面的天然优势,也是相对最熟悉的战场。同时,产品和手机有搭配空间,意味着生态链企业能够和小米共享用户群体。

  第二圈层:

  智能硬件。如空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人,智能化是趋势,小米也具有孵化智能硬件的能力,智能硬件能够通过小米手机控制,进一步实现连接。

  第三圈层:

  生活耗材。如毛巾、牙刷、行李箱。消费升级的大背景下,生活耗材的需求量会很大;另外,生活耗材产品的稳定性属性能够对科技公司的不稳定性进行对冲。该类产品能够在小米销售渠道(小米商城、小米之家)购买。

  原则四:技术精,求极致

  在管理团队的选择上,雷军往往采用“降维打击”的方式,即用最专业、顶级的人才,做看似不起眼的家庭智能硬件产品和手机周边产品,也就是“大材小用”“杀鸡用牛刀”。

  这样做会带来一连串良性效应:

  首先,顶尖人才会将更高、更严苛的产品标准带入传统企业,产生鲶鱼效应,改造一个行业;其次,产品要求相对高设计、高品质,在消费升级的大背景下,用户需求与竞争不断升级,产品必须不断迭代,日臻完善,追求精品;再次,高品质产品无疑会提升销售规模,卖得多了,市场份额自然提高。

  原则五:相协同,共放大

  小米不会寻找综合能力都很全面的公司作为生态链企业,这就意味着生态链企业具备未来发展潜力和被赋能的空间,小米也能从生态链企业的持续成长中得到惊喜的回报。

  例如,有些初创企业或者处于发展期的中小企业,研发能力强,但销售能力一般。这样能和小米形成互补,生态链企业为小米带来新的技术和研发团队;而有些企业虽有独到技术,但技术不全面,这时小米就对其进行技术赋能。小米给新企业带来销售渠道、客户群和品牌背书,双方的综合成本都会大大降低。

  原则六:气质近,风格合

  在团队成员的选择上,不赚快钱、沟通能力、执行能力、执着、前瞻性等都是考核的重要标准。

  雷军一方面重视效率,生态链企业与小米之间的顺畅沟通和团队的执行力是整个生态链运行效率的保障;另一方面注重团队有无培养潜力,是否注重长期利益、专心打磨产品,是否生猛、勇于开拓。雷军早期习惯于投熟人,生态链企业是一个熟脸圈。随着扩张的需要,他开始寻找新种子,打磨全新的团队,发掘新的人才,为小米的长期发展蓄力。

  原则七:文化似,基因同

  小米用自身品牌给生态链企业背书,所以十分重视所投企业的文化是否合拍。主要体现在三点:第一,是否注重粉丝文化、口碑营销;第二,是否注重打造高性价比产品;第三,是否注重打磨产品。

  小米的信念是用心做产品,坚决拒绝有“贪念”的人。不求暴利,不赚快钱,那些想着快速融资、快速做大、快速上市套现的,再优秀、再权威也坚决不合作。其生态链上的创始人,一些是已经解决了温饱问题的二次创业者,已经具有了一定的经济地位与社会地位;还有一些是“技术痴”,创业不单纯为了收益,而是自己真正的爱好和兴趣所在。

  作者吴越舟为华夏基石高级合伙人



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