经销商考核失误的“最大公约数”，你中了几招？

　　厂家的经销商管理，有很多难题要解决。静下心想想，所有问题，都需要考核经销商的业务员。

　　厂家对经销商某件事情不满意，要先思考一下，这个是经销商的问题，还是他员工的问题。

　　那么经销商的业务员团队，现状如何？

　　最重要，也最易被忽略的群体

　　前些年，厂家曾经流行过“营业所……线路辅销制”，喊出过这样的口号。厂家的人拜访终端，经销商送货。厂家掌握“商流”，经销商提供“物流和资金流”，不听话我就给你“人流”。

　　这几年，厂家都消停了。开始转过头来，要求经销商“加人加车”，提高自销能力。不能坐等厂家给你拿单子，不能寄生在厂家的销售体系里。

　　为什么？

　　一句话，经销商做市场的客情优势、成本优势、品牌组合优势等，厂家没法比。

　　厂家自己做市场？成本越来越高，根本受不了。

　　快消行业，现在、过去、将来，经销商的销售和导购团队，都是实现终端临门一脚的主力部队，他们才是真正的一线生产力。但是这个群体，长期以来被边缘化了。入门门槛低、工资待遇差、休息日没保障、最高学历可能是驾照……而且，这是最需要培训的群体，却几乎很少有正规培训。最多是内部老人对新人的口传心授。

　　经销商老板自己就是大业务员出身，没有接受系统的管理训练，加上这几年生意环境不好，经销商自己的商业模式也不好，不赚钱。老板心胸又不够，给业务员的工资待遇福利没有竞争力，业务员留不住，老板不敢管员工，怕人家跑了……如此恶性循环。

　　这个“主力部队，真正的一线生产力”，目前处于散兵游勇状态。管理和考核的现状，原始得令人发指！

　　九大考核通病

　　经销商有做得好的，一年卖几亿元，有专业操盘手，那是个案。

　　多数经销商的业务团队考核水平——我拿几个自己调研过的案例来说明。

　　案例一：诸城经销商考核（调料行业）

　　无考勤，无底薪，业务员纯提成，无销量目标，无过程指标，员工月收入3000元到5000元。

　　案例二：莱州经销商的团队考核（快消品饮料行业）

　　无考勤，底薪（1200元）+总提成1%+重点单品提成2%，无销量目标，无过程指标。员工月收入2900元到4760元

　　案例三：青岛经销商的团队考核（食用油行业）

　　无考勤，无底薪，无销量目标，无过程指标，无提成，员工收入是“产品利润的60%”，平时每个月支生活费，年底补齐全年收入（美其名曰，老板替员工存钱，让员工春节回家有钱拿，省得平时打牌）。但是员工总是不相信“老板说的60%利润归员工”，总觉得老板藏了私货。而且，产品多、账目乱，又是一年兑现一次，员工总觉得老板账算错了，自己受了损失。

　　这样的考核状态，哪里是团队，完全是团伙。难免成为乌合之众。

　　通病如下：

　　1.底薪低：老板舍得买奔驰、宝马，不舍得给员工发工资。拿人员薪资当成本（而不是当投资），能省则省。给员工低底薪，答应好的待遇不兑现。

　　2.模糊奖金：老板招员工，号称年薪6万元，平时每个月发点生活费（连月度提成激励都没有），没大毛病，年底回家的时候发够余额，老板心情好了，给员工发个红包奖金——为什么发、发多少也没个标准。导致“固定工资制”，员工必然没有积极性，而且员工互相猜疑吃醋，觉得老板偏向这个那个人，给这个那个人发多发少了。

　　3.任务考核失效，做销售的背任务量，天经地义。但是，老板不敢给员工做任务考核，不敢罚员工。完成完不成任务提成一样，这件事在经销商群体广泛存在，真是匪夷所思。

　　4.不分品项考核：总销售额提成——这注定了员工卖新品不卖老品。

　　5.没有“活跃客户数”考核，阶段性执行一个“新品铺货家数奖励”，员工呼啦啦铺了几百家。后面不持续管理终端回访频率和进货客户数。开了的终端，又死掉了。

　　6.前面没动力：员工看不到公司里其他人靠努力获得高收入的案例，也没有完成量越高提成奖励比例越高的坎级激励，公司小也没啥升职空间。

　　7.后面没压力：没任务压力，没成交客户数奖罚、成交品项数奖罚，过程指标压力，甚至没有每日最小拜访家数的纪律约束，导致网点数、品项数不断萎缩。

　　8.没有终端管理考核：没有生动化考核奖罚，导致生动化表现差；没有终端异常价格奖罚，导致员工不管理终端乱价；没有促销标准化执行考核，导致促销赠品被截留，促销海报没张贴，促销执行不下去；没有终端投诉处罚，导致终端服务客诉多，不再进货；没有专案考核，比如白酒行业的终端品鉴、化肥行业的入户和农户会示范田等这些决定销量的关键动作没人做。

　　9.回款考核粗放：部分经销商还是老板要账、员工没有考核回款。更多经销商仅仅是考核员工“总回款率低于多少，按什么比例处罚”。没有对终端进行“额度超期超限即时提醒”，没有“异常账款的日周追踪”等，导致长期账款和个别店大额账款的隐藏，最终结果，欠钱时间越长越难要，欠钱金额越大越难要。

　　以上，是中国快消经销商团队考核现状的“最大公约数”，就是这么一群人，这样一个管理状态，却担负主力部队的使命，拼杀在一线。

　　厂家应该明白一个道理：管经销商，如果不能干预提升经销商的团队考核和管理水平，你就算逼死经销商，市场也难达到你要的状态。

　　经销商老板们，看看这篇文章，反思一下这些考核陷阱，你中招几个？不提升自己的团队管理考核水平，老板自己累死，又有什么用？

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　　编辑：

　　王玉（微信号：sophiewangyu）

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