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无论“2B”还是“2C”,都要走进顾客价值链

2019-5-24 08:30| 查看: 25476| 评论: 0|原作者: 包政

摘要: 华为P30刮起的一阵旋风,可谓是销售市场一抹耀眼的光芒,令消费者为之一振。但这并非是任正非的真正用意。作为《华为基本法》的起草者、基于TCL实践的“深度分销”的开创者,包政教授在这篇文章会告诉你为什么。


  我们看到,华为的主航道—基于摩尔定律,在通信领域做大管道的业务方向从未改变,但是华为在2010年底果断转型,直抵终端做起品牌手机—而不再限于以前那样,只是应经销商之需,做B to B的连接器。这是为什么?现在我们看到了,继华为P20之后,华为手机P30在世界市场掀起的这场风暴,波及之广、震动之大,应该说达到了市场预期。但这只是华为运营逻辑下的果实—而不是华为预谋本身。用任正非的话来说,无论遇到了什么境况,都不能忘了种庄稼就得撒种子。

  一、走进顾客价值链,和互联网不必然相关

  我们知道,要想于激烈的竞争中规避价格战,必须从供应链走进需求链(B to B);把企业商务活动的触角,尽可能地延伸到消费领域,延伸到消费者的生活方式中去(B to C)。

  现在更加明确的是,无论做B to B还是做B to C,都应该走进顾客的价值链。

  我们不妨看以下两个例子—

  例1:美国卡特彼勒公司的B to B模式。卡特彼勒公司(CAT)成立于1925年,是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机和柴油机生产厂家,是典型的B to B业务。早在1978年,他们就意识到了价格战的威胁,尤其要避免与中国企业直接冲撞,避免劣品驱逐良品。它从那个时候开始转型,从卖设备转向卖服务。经过将近30年的努力,形成了卖服务的模式。具体来说,就是把产业金融引过来,搞融资租赁。客户企业不需要全资购买卡特彼勒的设备,只需要交首付和年度服务费就行了。

  卡特彼勒公司的优势在于品质和性能,确保客户在一定的年限范围内,使用费用和购置成本总和最低,所谓总成本费用最低,并且设备的完好率高,故障率低。租赁期结束以后,还可以以很高的设备残值回购。以旧换新,黏住顾客。由此不断深化客户的关系,获取客户的信息,为客户企业的持续成功做进一步的贡献等。这样就把竞争对手拉入到它的竞争规则中,这就是持续地提高产品的性能和质量。

  例2:宜家的B to C模式。宜家家具是典型的B to C业务,也就是中国人俗称的大卖场。这家公司成立于1943年,创业者老板是英格瓦·坎普拉德。他晚年回到了自己的老家瑞典,2018年1月28日去世,享年91岁。他的第一家大卖场有47000平米。全世界这样的大卖场有300多家,其中中国有18家。

  坎普拉德之所以能有如此大的成就,就在于他一开始就知道,应该走进消费者的生活方式,与顾客直接结盟。1976年,他把这些实践写进了《一个家具商的信仰》一书。可以说,这是宜家的圣经或基本法。他的信仰就是,为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。他并没有站在产品思维的立场上,想着如何把自己的产品卖出去,卖爆市场。

  我真的不知道,成人达己的思想已经提倡了几千年,为什么人们还老是想着爆品,还是老想着一招鲜吃遍天。可见产品经济的思维,根深蒂固。

  宜家一开始就是站在消费者的立场上代客采购,成为消费者的采购员,后来是订购者,现在是产业链的组织者。它自始至终没有背离过消费者的价值立场,始终站在消费者的立场上思考问题,始终为消费者生活方式的每一个部分做贡献。据说,他是最早到中国广交会来的外国商家。

  我经常讲,创业有什么难的呢?实在不行,啥都不会,你就代客采购就行了。只要记住两句话,你比顾客懒你就挣不到钱,你比顾客贪你就留不住顾客。只要在这个行当坚持几年,你就有了门道,就知道如何为顾客采购到更好的东西,如何方便顾客,给顾客省钱。接下来就更好玩了,你就知道在顾客的生活方式中,有很多需求,你只要留心他们的生活态度、生活理念,以及生活追求,你就能为他们做很多事情,为他们采购更多的东西。这正是宜家的做法。迈克尔·波特对宜家的评价就是,他们没有核心技术却有核心能力。这些核心能力,来自于他们点点滴滴、锲而不舍的努力所积累的经验,以及从经验中提炼出来的、可以用于复制的规范化程序和体系。当然这些核心竞争能力,最终来自于他们愿意为顾客生活方式做贡献的意愿。

  只要老板有这份心,只要老板能够通过各级经理人员,使全体员工有这份心,这份为顾客做贡献的心,各种办法都会被创造出来的。坚持数年,集腋成裘,就能形成独特的核心竞争能力。

  如果老板没有这份心,加上业绩导向、短期利益导向,无论企业坚挺多少年,都不可能形成核心竞争能力。更多的只能是,唱着做大做强做久的歌谣,走在做虚做烂的道路上。想着500大、500强、500年的美梦,过着500忙的日子。这叫事与愿违,这几乎成了很多本土企业的宿命。

  二、“关系”之争,关乎未来的必然遭逢

  我现在讲的,都是互联网时代前的事情。我只是想告诉大家,市场竞争的焦点,真的是从“产品之争”转向“关系之争”,并且从分销商的关系、零售商的关系,转向消费者的关系。

  接下来要从我亲身实践的例子谈起—

  TCL案例:曾经止步于深度分销

  1997年至1998年间,我先告诉TCL,要进一步降低重心,把商务活动的触角,一直延伸到零售终端,与分销商及其零售商构建一体化的关系体系—这就是后来被营销界广泛推广的“深度分销方式”。后来的事情众所周知,TCL一战而崛起。从此,家电行业流传一句话叫“网络为王、决胜终端”。

  1999年底,我又对TCL说,深度分销方式在家电行业已经失效,你们应该进一步降低重心,把商务活动的触角直接伸到零售行业,在那里建立一个独特的商号或商业品牌,构建起以家电为主体的大型零售网络体系。并且以零售电器商店为核心,借助于PC互联网手段,进一步把商务活动的触角渗透到居民小区,与最终的消费者建立联系,谋求市场扎根。

  同时我建议,在TCL内部实行产销分离,像丰田公司那样,与经销商结盟,共同站在消费者的立场上,向全球采购,包括向TCL自己的生产制造系统,以及其他竞争品牌的制造系统采购或定制—很遗憾,这次没被接受。TCL没有遵循这种共创、共享、共有的组织原则,与经销商及相关利益者构建起一体化的关系体系,以致错过了千载难逢的机会,其中包括商业地产崛起的机会。

  那时候,TCL的机会真的很好,它有200个经营部,几千个经销商,以及上万个零售门店,业务人员达15000人,现金流量有几百亿。很快,等到苏宁、国美、永乐和大中,以及后来的电商崛起后,TCL的机会彻底丧失。

  营销命题:终端之后怎么办?

  所有后来的颠覆者,都是沿着产业价值链向后延伸的,谁更靠近消费者,谁就有话语权,就能够影响或支配上游供应链的企业,影响或支配其产品进入消费领域。消费者社区或市场是一种强大的力量,谁拥有这次这种力量,谁就可以成为供应链的组织者。

  很多人到今天为止还不明白,尤其是那些专家学者,以为互联网只是提高了运营效率,不知道互联网已经改变了竞争格局,使那些互联网公司能够用IT手段,把消费者大规模地连接起来,形成强大的倒逼供应链的竞争优势,包括话语权和定价权。

  当年史考利加盟百事可乐,一战成名,从此百事可乐与可口可乐平分天下。后来史考利加盟苹果公司,乔布斯请教史考利成功的原因。得到的回答是,可口可乐关心的是饮料,百事可乐关心的是喝饮料的人。可以说,这是乔布斯从史考利那儿学到的最重要的知识。尽管两人的关系不是很好,但这并不影响他们相互传递知识。

  有趣的是乔布斯在前头一路创新,后面跟着一堆模仿者,也不知道为什么要模仿,背后的道理是什么,反正有样学样就是了。乔布斯搞一个产品发布会,后面一堆人模仿,规模越搞越大,场景越搞越漂亮。乔布斯是为了愉悦粉丝,让粉丝们有荣誉感和自豪感,从而坚定粉丝们的信念,选择苹果是正确的。模仿者的发布会,则更像是一个推广会,兜售产品的推广会。与会者也就是看个热闹,毫无参与感,更没有自豪感或成就感。就像很多企业墙上贴的那些标语:铸百年企业。老板信誓旦旦,员工毫无感觉,关我何事?与会者更多的感觉是,相形见绌,自惭形秽。比起那些站台的大V大咖,自己更像是来当分母、当陪衬的,来捧场的。可见,没有认知是多可怕的事情。

  乔布斯早年也是“经营产品”的高手,他可以在一只羊上扒两张皮。先把主机当产品卖,然后再卖一体机,在同一商家身上挣两次钱。那个时候他真的不知道“经营关系”的重要性,是一个十足的商人,当然是商业奇才。

  见了史考利之后,他的经商头脑提升了,他要直接经营消费者关系了。他把商务活动的触角延伸到零售端,并通过零售端与消费者直接建立联系。很多人把它叫做苹果手机专卖店,这是十足的产品经营思维。真正的概念应该是,苹果数字世界的体验店。这就像很多人把“立体交通”理解为“立体交叉”而不是“复合交通”一样。

  苹果体验店里的那些工作人员,不是销售员,而是营销服务员。他们的存在价值就是让消费者通过体验,懂得如何利用苹果手机,不断拓展和丰富数字化生存方式及其内涵。

  当诺基亚、爱立信和摩托罗拉,还有三星,以“变产品,变价格,变产量”的产品竞争策略,打得不可开交的时候,苹果就已经知道,产品经营的时代已经结束,产品经营的思维已经落后了,没有一家企业可以在这样的相互绞杀中挣钱。未来的竞争一定基于消费者关系。

  未来之问:如何经营消费者的关系?

  如何去经营消费者的关系呢?尽管以往的营销学家说了,消费者要的不是产品,而是改善自己的生活(顾客要的不是钻头,而是墙上的洞);尽管德鲁克说了,每个企业首先要弄清楚的是,谁是我们的消费者?消费者认为有价值的是什么?但是实践中的企业对此还是含糊的,不清晰的,更不知道应该怎么去做。

  如果你是乔布斯,并且你有“经营消费者关系”的意识,会很容易关注到消费者生活场景的改变,这就是,很多年轻人已经成为互联网上的数字化生存人群。那你会怎么办?你一定会像乔布斯一样,去寻找一个场景来经营,把消费者连接起来。

  那时候,互联网还是一个虚拟世界,消费者的数字化生活场景很简单,不外乎打游戏、看图片、听音乐、交朋友。你只需要4选1,当年乔布斯选的是“听音乐”。剩下的事情,就是把所有的资源都配置在这个生活场景上,把数字化星球上所有爱好音乐的人一网打尽。

  乔布斯有了经营关系、经营消费者生活场景、经营数字化生存人群的知识之后,才有了苹果iPod,苹果iPhone,苹果iPad,苹果体验店和苹果产品发布会。以及这些表象背后基于互联网的IT软件、大数据和云计算。后来的模仿者不谙其理,不能根本改变产品经营的思维,不能从根本上确立经营消费者关系的系统,被颠覆是不可避免的。如诺基亚不无委屈地说:我们并没有做错什么—不明白如何死的。

  编辑:一凡zyf520821 163.com

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2019年05期,转载请注明出处。(作者: 包政)

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