是时候做出战略选择了

　　中国企业很容易受到客观条件的影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会给企业带来致命的危机。

　　为什么中国企业这样脆弱，要一次次地面对“活下去”的命运作弄？一个企业要想持续存活下去，就必须回答活下去的问题，而这个问题就是企业的必选动作：进行战略层面上的思考。

　　战略思维第一，管理理念第二

　　很多人告诉我，之所以这样脆弱，是因为中国企业还是个小孩子，正在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我，是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都容易感冒；还有人告诉我，中国有些企业是内战内行外战外行，文化劣根性所致……

　　如此这般的解释都不够说服我：小孩子会摔跤，但是他能爬起来继续长大，而为什么有些企业不行；感冒了可以医治，为什么有些企业总是得重感冒而且无法治愈；到了它们进入国际市场的时候，频频受到打击，都已经一只脚迈出国门了，文化基因还会发挥多大的钳制障碍？可见这些说法都没有号准病象之脉动。

　　企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题。事实上，企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现。所以，当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，其实是本末倒置了，这是一道无解的命题。

　　因此还是要回到企业凭什么存活下去这个基本问题上来思考，而这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，或者仅仅是做了管理的思考。可以说，绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力，而不是战略的努力。这些企业所追求的是解决问题，比如遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办？等等。

　　的确，这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么。也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

　　因为企业要面对的问题总是层出不穷的，而面对问题本身就是管理者的职责所在，但是这些问题并不是影响企业生存的关键，而企业是否能够生存的关键是如何做出战略的选择。所谓战略决定命运。

　　所谓“战略思维”，就是选择不做什么

　　战略思维与管理理念有着根本的区别。简言之，战略本身就意味着必须做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择也必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。

　　概括之，所谓“战略思维”就是：

　　问题1：你想做什么？

　　问题2：所想做的事情凭什么条件可以做？

　　问题3：你有什么？

　　问题4：你缺什么？

　　而关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。

　　与此相应，所谓“管理理念”就是：

　　遇到任何问题都要找到解决的办法；

　　管理没有对错，只有面对问题，解决问题。

　　因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己：“我想做什么？”而不是问自己：“我如何解决问题？”后者是属于管理理念的问题。

　　战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么、不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动。赢利仅仅是战略选择所带来的结果，并不是依据。

　　当我们看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该清醒地知道，不能把这些人称为“企业家”，因为这样看他们是违背企业战略思维逻辑的。

　　作为企业，如果仅仅能看到面对的问题，只知道解决问题，是十分危险的；如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。

　　如果人人都想竭力解决问题，那就必然导致企业只会量能定产—根据现有的能力决定产品方向。在过去的几年，技术发展已经带来各个行业的格局调整，我们也看到那些曾经占据领先地位的企业被淘汰，这其实就是只顾管理忽略战略的结果。

　　所以，企业一定要明白，战略思维就是选择不做什么。

　　彼得·德鲁克先生说过一段很重要的话：“从法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”

　　我理解大师是在告诉我们，在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，即法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？

　　德鲁克明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，企业抵御风险的能力进而也就强化了。

　　不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展不可谓不神速，可正是这样的高速增长，掩盖了中国企业战略能力缺失这样一个最为关键的问题。我想说的是，高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，然后沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？

　　也许有人会提出异议，认为企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。不妨再强调一次：企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。

　　超越时代的领先者，一定是顾客导向

　　一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。

　　为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略？原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速，几年前还名不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。

　　这一切都是事实，同时活生生的案例也让我们清醒地看到，领先的公司超越了这一切—这才是最重要的！

　　毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化。对顾客而言，所有的转变，都意味着会有更多新选择；而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，要运用顾客的标准来进行调整。

　　所以，顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住这句我们已经熟稔于心但需要反复提醒自己的话：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。

　　编辑：卿文cynmail 126.com

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