瑞幸何以迅速走红

　　

      瑞幸咖啡的未来不在当前的数字，而在于数字背后的消费质性。

　　瑞幸咖啡可以说是2018年最火的企业之一。到2018年底，瑞幸咖啡在全国22个城市开设了2073家门店。按照公司计划，2019年，瑞幸咖啡在全国的门店数量将达到4500家。反观其对标的星巴克，从1999年进入中国，用了近20年时间才在中国开设3600多家门店。也就是说，瑞幸咖啡仅用了一年多的时间，就在门店规模上逼近了苦心经营20年的星巴克，跃居全国第二。瑞幸咖啡提供的数据显示，到2018年12月31日共卖出8968万杯咖啡，获得了1254万名用户。

　　在耀眼的业绩面前，不能忽视的却是其巨额的代价。瑞幸咖啡B轮融资商业计划书显示，2018年前9个月累计销售收入为3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利润为-4.33亿元（毛利率为-115.5%），而瑞幸咖啡回应说，2018年全年的亏损额度将会远大于这个数字，但通过补贴迅速占领市场是既定战略，亏损符合预期。

　　一方面是势如破竹般的攻城拔寨，一方面是深不可测的亏损黑洞。人们不禁浮想联翩，瑞幸咖啡到底是会成为另一个滴滴呢，还是另一个ofo？

　　我们可以通过对瑞幸咖啡的能耗分析，来判断它为什么能迅速崛起，又将走向何方。

　　瑞幸迅速起势的原因

　　某种商业模式能够火爆成长，必然有其能耗优势。那么，瑞幸咖啡的能耗优势又体现在哪里呢？

　　根据《能耗游戏》一书提出的能耗分析框架，商业模式的能耗包括时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗和关联能耗。

　　瑞幸咖啡的选址一般在中高端写字楼的一楼，这是咖啡主力消费人群上下班的必经之地，从而具有极大的空间优势，可以为消费者提供更便捷的服务，同时节省时间能耗与空间能耗。这是瑞幸的能耗优势之一。

　　瑞幸咖啡通过手机APP下单、支付，并通过外卖在半小时内送达，可以做到足不出户享用。这也为消费者节省了时间能耗与空间能耗，进一步增加了瑞幸咖啡的能耗优势。

　　瑞幸咖啡的定价大致和星巴克在同一区间，但略为便宜。如果通过外卖配送，加上外卖成本6元一杯，价格基本与星巴克同款平齐。但瑞幸咖啡初期通过第二杯免费赠送、买二赠一，买五赠五、邀请朋友下载APP再赠一杯等促销措施，极大地降低了消费者的价格能耗。这也是瑞幸咖啡明显的能耗优势。

　　瑞幸咖啡面对的市场，消费者已经对手机支付非常熟悉，外卖配送系统也非常成熟了，商业链条的关联能耗几乎为零，同时消费者的学习成本几乎为零，这与滴滴、快的当初为了培育手机打车而烧钱的消费基础环境已经大为不同了。这是瑞幸咖啡隐含的能耗优势。

　　正因为瑞幸具备了这么多这么大的能耗优势，才有可能用如此之快的速度打开市场，引爆市场。

　　瑞幸能成为第二个滴滴吗

　　但是，瑞幸咖啡的未来走势到底如何？它到底能不能沿用滴滴的模式，利用风险投资，通过补贴用户端，大肆烧钱，迅速做大规模，抢占市场呢？

　　我们必须基于消费者的质性（或粉丝的质性、流量的质性）的三个消费者行为规则来做更深入的剖析。

　　1.选择不等于喜欢

　　瑞幸咖啡号称已经拥有了1254万的用户。但是，我们一定要明白，用户的质性并不均匀一致，流量和流量是不一样的。

　　春秋航空曾经统计了频繁搭乘本公司航班的忠实用户，邀请他们来参加一个活动。但其中一位世界五百强企业的CEO断然拒绝说：“我是绝不会和那些提着蛇皮袋上飞机的人一起参加活动的。”

　　春秋航空以为，那些经常选择自己的用户一定是喜欢自己的，其实不然。那位CEO并不是因为春秋航空的机票廉价而选择春秋航空的。真实的原因是春秋航空刚开始拿不到好的飞行时段，只能是特别早或特别晚的时段，而这位CEO恰好需要早出晚归。他其实是时间敏感而对价格不敏感的。春秋航空带给了他更小的时间能耗，才是他频繁乘坐的真正原因。

　　瑞幸的1254万名用户，同样也是不均匀的。其中到底有多少可以称为真正忠诚的粉丝？是不是大部分都是因为首单免费以及后续的各种赠送优惠而来的？

　　2.购买会成为习惯

　　不管消费者喜不喜欢你，只要他持续、频繁地购买你的产品，就会形成消费习惯。熟悉就不用学习，熟悉就等于安全，这就是学习能耗和安全能耗降到最低了。瑞幸烧钱，无非也是想实现这一点。瑞幸把门店地址选择在写字楼一楼，从长期来看，在促进持续购买上是有利的。但从目前的数据来看，距离“购买会成为习惯”还很远。想要达到这个目标，还需要持续烧钱很长一段时间，但是，这对瑞幸本身是一个巨大的能耗包袱，风险投资的钱到底能支撑多久？

　　3.改变将带来背叛

　　滴滴是烧钱成功的典型案例。但即便是达到了垄断地位的滴滴，当美团开始进攻时，也出现市场份额大面积失守的窘境。同时，用户们对于滴滴的看法也从当初的美好印象变成了“天下苦滴滴久矣”。

　　这是因为，滴滴在与快的合并后，就取消了种种优惠，价格回归到正常区间，甚至出现加价现象。但习惯了优惠的用户们变得不习惯了，于是就在两个方面出现了背叛。

　　第一个是行为上的背叛。只要市场出现了滴滴的新竞争对手，就反戈倒向。

　　第二个是态度上的背叛。虽然无奈之余还是要用滴滴，但对滴滴产生了很多不满情绪，等到某个窗口就会爆发。

　　瑞幸咖啡的这1254万名用户，以及还要成为其用户的更多消费者，已经习惯了瑞幸的廉价优惠，一旦瑞幸恢复到正常价格，肯定也会出现上述两种背叛行为。而在咖啡领域，瑞幸要形成滴滴那样一家独大的垄断情形几乎是不可能的。

　　瑞幸将走向何方

　　很多人以为瑞幸咖啡的目标是打败星巴克，其实它的战略目标根本用不着打败星巴克。据统计，中国目前人均年咖啡消费量仅为5~6杯，远低于欧洲每年人均消费咖啡734杯的水平，而同在亚洲的日本、韩国等国，每年人均消费约为300杯。国内像北京、上海、广州等一线城市，每年人均咖啡消费数量也仅为20杯左右。

　　投资瑞幸咖啡的资本之所以敢拿出大把的钱让它去烧，或许就是看中了这个巨大的增长空间。如果中国国内人均年消费咖啡数量能达到100杯，就等于是现有整体市场规模的20倍，北上广深一线城市的规模也在5倍以上。这将是一个体量剧增的大蛋糕，只要能够分到相当的份额，就足以支撑起一个巨大的战略梦想了。

　　但是，这些消费数字并不是质性一致的。咖啡作为一种产品，理论上可以具备工具价值、玩具价值和道具价值等三类价值。

　　欧洲人年均700多杯的消费数量中，有多少杯是因为咖啡的工具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的玩具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的道具价值而喝的？

　　中国的北上广现有的年均20多杯的消费数量中，有多少杯是因为咖啡的工具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的玩具价值而喝的？有多少杯是因为咖啡的道具价值而喝的？

　　咖啡的工具价值就是为了满足消费者消乏提神、调节状态的需求；咖啡的玩具价值就是为了满足消费者社交、娱乐的需求；咖啡的道具价值就是为了彰显消费者的身份、地位、品位的需求。

　　从目前来看，瑞幸咖啡更多的是为消费者提供了工具价值，而玩具价值只沾了一点点边，体现了一定的线上社交（推荐赠饮）。同时因为采用了互联网的方式，手机下单，较之先前的到店点单的传统模式有创新，也具备了一定的基于创新的玩具价值（新鲜好玩）。星巴克的玩具价值是更为深度的线下社交，以及星巴克多姿多彩的咖啡杯（可以作为藏品）。至于道具价值，瑞幸咖啡几乎没有。没有人会觉得自己喝了一杯瑞幸咖啡而感觉良好。星巴克咖啡的道具价值曾经非常强大，在星巴克喝咖啡，喝星巴克咖啡，在一段时期内都是有品位的精英生活的象征。当然，现阶段星巴克的道具价值已经大为弱化了，但比瑞幸咖啡还是要强很多。

　　相对而言，工具价值比拼的是产品的质量及性价比，是比较容易被竞争对手模仿或超越的。尽管瑞幸咖啡在提供咖啡品质上下了不少功夫，但并未形成也较难在短期内形成壁垒。如果瑞幸咖啡寄希望于做强做长，必须在玩具价值和道具价值上下功夫，这两类价值更利于增强用户黏性，但这恰好是瑞幸咖啡的短板。

　　总之，一杯咖啡和一杯咖啡背后的消费动机是不一样的。我们不能简单看消费数字。瑞幸咖啡的未来不在当前的数字，而在于数字背后的消费质性。选择不等于喜欢，但只有喜欢才会持续选择，才不会背叛。

　　（作者为心理管理学家，著有《玩具思维》《能耗游戏》等）

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