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营销人的信仰

2019-1-8 15:17| 查看: 20372| 评论: 0|原作者: 汪光武

摘要: 没有坚定营销信仰的营销人,容易在短期目标的左右下摇摆,很难带领企业走得更远。


  信仰是指对某种事物、精神、宗教或某人的信奉敬仰,并把他们作为自己行为的准则或榜样。信仰是主观产物,最初被宗教及政党组织利用,对宗教或政党组织起到了强有力的催化、凝聚作用。但没有宗教和政党,人同样也可以拥有信仰。基于社团组织建立起的信仰会随着某个社团组织(宗教、政党及其他组织等)的解体而烟消云散,个体的信仰则不会因某个组织的解体而消失。

  那么,营销人在对待营销这件事上,是否需要信仰?

  回答是肯定的。

  营销信仰就是对市场及营销未来发展方向的坚定信念。这种信念不会被市场短期的现象所迷惑,也不会因短期的压力而动摇。没有坚定的信仰,营销人会被某些短期现象蒙蔽双眼,失去持之以恒的行动力,会为应付当下的压力(如竞争对手给予的低价竞争压力、广告投放压力,短期销售业绩压力、赢利压力等)而不停改变营销方向,最后一事无成。没有坚定营销信仰的营销人,是不能带领企业走远的。

  营销人该持有什么样的信仰呢?以下是本人二十多年营销职业生涯的感悟。

  对品牌及产品高度的信仰——廉价不是
  未来,明天会更好

  缺乏“明天会更好”的营销信仰,是中国企业转型升级的主要障碍。

  明天的顾客,需要更好的产品,而不是更廉价的产品,不断迭代升级,是任何行业、任何产品发展的必然方向。任何一个行业,存活到最后的都不会是最廉价的品牌与产品,而是更好更有价值的品牌与产品。然而,中国很多企业不是朝着使产品与品牌更好更有价值的方向努力,而是朝着更廉价的方向滑落,结果显而易见。

  笔者所在的定制家居行业,由于老大、老二带头火拼,近几年整个行业弥漫着“定制衣柜每平方米799元”“全屋定制仅需19800元”的低价竞争策略,且有愈演愈烈之势。如不改变,行业前景堪忧。当然,任何一个行业,目标顾客都有高中低端之分,定位并专注于低端或大众细分市场的品牌,在特定时期也能获得很好的生存与发展。但这不应该是行业领导品牌的行为。行业领导品牌掀起价格战,只会让整个行业越做越廉价,把行业生存的天花板压得更低。

  不可否认,在特定的市场环境下,例如产品的导入阶段,价格战会比创新差异化、品牌塑造等方式更快速更有效地抢占市场份额、扼杀弱小的竞争对手。然而,随着消费进入迭代升级阶段,奉行价格战的企业纷纷落马。更何况,多数企业的价格竞争,不是建立在成本领先的基础上,而是建立在微利或者不规范经营(例如逃税漏税,不遵守劳保、环保、质保法规等)基础上的。这与迈克尔·波特的“总成本领先”策略具有本质区别。创新力、品牌力不足,过度依赖价格战,是当今中国多数企业普遍存在的问题,因此造就了多数企业的“短命”。如果本着“明天会更好,廉价不是未来”的营销信仰,企业是不会把低价作为提升业绩、促进企业发展的主要手段的。

  对创新经营的信仰——“不同”比“好”更好

  比产品质量提升、品牌形象提升等更有效的竞争手法是创新与差异化。

  如同“最廉”只有一个,“最优”也只有一个,强调“更好”往往没有强调“不同”效果好。创新差异化允许多个品牌实施同一策略且都能收到良好效果。尤其在对手明显具有规模及品牌认知优势的情况下,即使企业的产品做得更好(品质等),消费者因为难以直观感知,往往还是认为品牌知名度高的企业产品更好。创造并强调不同,是比“做得更好”更有效的竞争策略。

  当然,在实施创新差异化竞争战略时,不能为了不同而不同,这种不同必须能给消费者带来价值附加。例如,早期瓷砖行业都在销售抛光砖,马可波罗另辟蹊径,专注于仿古砖的研发推广,为消费者营造出更有文化格调、更有书香味的家居空间,获得了消费者的广泛认可。“不同比好更好”的竞争战略,再配合“小市场大份额”的集中化策略,不仅使马可波罗瓷砖在当年严重资不抵债、设备陈旧落后的恶劣情况下活了下来,还促进了品牌的持续高速成长,并为后来成为中国整个瓷砖行业的领导品牌奠定了坚实的基础。生活家·巴洛克地板的成功,与马可波罗异曲同工,所不同的只是产品形态而已。生活家·巴洛克成功研发并推广手刮仿古地板差异化产品,一举突破了大自然、圣象等行业巨头的压制,5年内成长为中国手刮仿古地板第一、全行业第三的品牌。

  本人正在主导的顶固全屋定制的创新差异化竞争战略,经过两三年的产品研发与各项准备,目前已完成了产品的创新迭代,并从2018年1月开始实施以“新品、新店、新策略”为主要内容的“三新”竞争策略,大力推广行业独创新品竹香板定制衣柜(一种以竹材替代速生杂木的定制衣柜,主要优点是克服了杂木异味,且具有优越的防潮性能及抗菌、释放负离子、吸附甲醛等空气净化功能)。经过不到一年的地推,竹香板衣柜的销售占比就达到了60%,成功突破了强势对手的“799元(每平方米)定制衣柜”、“19800元全屋定制”之类的大众化实木颗粒板低价打压。此举不仅给消费者提供了无异味、防潮性及耐用性更佳的差异化升级产品,而且加盟商的签单率、客单价及赢利能力都大幅度提升,成功跳出了行业持续多年的低端实木颗粒板价格战旋涡。此外,顶固针对高端顾客推出的创新差异产品稳态原木复合柜、意式轻奢极简定制家具、迪士尼系列定制儿童动漫家具、单间变套房的百变家功能家具等差异化创新产品,也陆续投放市场,一面市即赢得了顾客高度评价,得到行业广泛关注。这些创新差异策略的实施,不仅极大地促进了顶固自身的发展,还将推动行业的整体进化升级。

  本人职业生涯中深度参与的几个重要差异化竞争战略案例,如上述的马可波罗瓷砖、生活家·巴洛克地板,及目前正在推进的顶固全屋定制,无不是以创新差异化作为竞争策略的核心主导的,对企业的长远持续发展,都产生了令人满意的效果。然而这些案例中,也有一些企业后来弱化了创新差异化策略,过度参与到行业的价格战、促销战,透支了企业的发展潜力。创新差异化信仰的丧失,急功近利的行为,使企业的持续发展遭遇“天花板”。

  对营销地位的信仰——产品力至上

  中国30年营销发展历史,一直被津津乐道的是让人眼花缭乱、目不暇接的价格战、促销战、广告战、公关战、渠道战,及近期灸手可热的新营销、电商战等,对产品创新、产品力的关注远远不够。这导致了中国制造业迄今为止仍普遍处于世界价值链的底端。一个企业的短期业绩表现,市场营销的贡献影响很大,但对长期业绩贡献影响最大的不是营销部门,而是研发、制造部门。因为研发制造部门的表现决定了产品力。产品永远是营销4P中最重要、最基础的要素,其他都应该以产品为核心来展开。

  站在消费者的角度看,营销传递价值、包装价值,但不创造价值(设计、安装、维修保养等增值营销服务除外)。营销可以改变顾客对商品价值的认知,但却不能改变商品的内在真实价值。

  如同价格围绕商品价值波动,顾客对商品的认知价值也总是围绕商品的内在价值波动。“产品力至上”信仰的丧失,将不恰当地夸大营销技巧的作用,使企业陷入无休止的价格战、促销战、广告战。真正意义上的营销,是从产品研发创新与制造、从产品力的构思与塑造开始的。轻视产品力的营销至上、渠道至上、品牌至上信仰,可以休矣。当然,产品力至上信仰,并不否认市场营销在企业经营及与消费者的价值交换中不可或缺的重要作用。

  对竞争法则的信仰——不与狮虎相争,不跟野狼抢食

  企业都想成为行业的领导者,但能成为行业领导品牌的,毕竟只有一两个。任何行业的大多数企业,只能以挑战者、跟随者、补缺者等身份出现。领导品牌眼里的众多“中小企业”,应该如何与领导者竞争呢?

  在中国,最常见到的就是大量中小企业模仿领导者的产品乃至营销策略,采取低价竞争。这样做虽然可以在一定时间内小有收获,但最终还是会被领导者剿杀。除非中小企业掌握了领导品牌所不具备的成本控制优势,或是等着领导品牌自己犯下致命错误。否则,这场较量毫无希望胜出。在实力悬殊的情况下,明智的做法是回避领导品牌正面竞争的锋芒,采取差异化竞争战略另辟战场,开创有别于强势对手的细分新品类,提供与强势对手不同的产品解决方案(例如苹果手机、马可波罗的仿古砖、生活家·巴洛克的手刮仿古地板、顶固全屋定制的竹香板衣柜及稳态原木复合柜等),而不是用同质化产品的正面竞争较量,被强势对手进行价格打压而失败。如同豹子不要与远远强大于自身的狮虎抢食,而是以“狮虎”们(强势对手)不屑或者不擅长的“猎物”(目标顾客)为主要“捕猎”对象,中小企业依靠创新的产品在细分市场上站稳脚跟,攒够实力,等“狮虎”们进入“垂老暮年”,就可以在主流战场上开展正面战争,实现市场地位颠覆与“一统江山”的梦想了。家居行业的马可波罗瓷砖、生活家·巴洛克地板、顶固全屋定制等,无不是采取了类似策略。

  不与狮虎相争,却跟“野狼”抢食,这是中型企业容易犯的另一个致命错误。一些中型企业,以为与众多实力远在自己之下的小微企业开展正面竞争应该可以轻易取胜,实则不然。某些产品领域或细分市场,虽然没有“狮虎”,但却存在大量“野狼”(小微企业)。“野狼”个体战斗力虽然不及“豹子”(中型企业),但群体庞大、不被规则(税收、环保、劳保、质保等规则)约束,实则比“狮虎”更危险。所以,中型企业还需避免与众多小微企业的产品同质化或与其正面竞争。

  例如在定制家居领域,半手工生产的传统实木定制家具,就长期被大量的作坊式小微企业占领。这一领域目前受制于技术,只能采取半手工生产,大企业的资金、设备优势无法发挥。中型企业如果贸然进入这一领域,将在众多“野狼”的撕咬下遍体鳞伤。顶固等定制行业的中型企业,就曾遭遇此类攻击。顶固痛定思痛,对传统实木定制家具进行改良,引入当今国际流行的、小企业所不具备不擅长的极简轻奢设计手法,运用工业4.0生产线制造实木复合家具,创造了一个“新实木定制”时代,有效避免了与“狼群”的正面竞争。

  如果一个企业,既无法开拓出可以有效回避与“狮虎”正面竞争的细分市场,又创造不出没有“狼群”的细分市场,那将如何做呢?答案只有两个:一、强化、重塑创新力,直到能创造出有利于企业长远持续发展的核心竞争力与新的细分市场。二、尽早退出,减少损失。

  编辑:
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本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年01期,转载请注明出处。

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