手机经销商：八年变向矩阵式

2000年前后，2G手机技术日趋成熟，而新技术突破无门，手机行业迎来了产品严重同质化时代。“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”，曾经一统天下的洋品牌，也成了渠道商的“鸡肋”。
这时，国产手机抓住时机，借鉴家电营销的成功经验，率先在各省市建立市场队伍，并推行渠道扁平化（省代替代国代），提高了渠道利润，增强了市场动力。
卖了多年洋品牌的手机省级代理商Ｘ公司敏锐地发现：国产手机是赢利的突围点！为此，X代理商快速“腾挪转身”，开始了第一次变革。可从此至今8年来，它的变革历程似乎“永无止境”。

边壮大，边改革

突如其来的膨胀期
X公司认识到，要卖好国产手机，就要像国产手机厂家那样，提升自身的市场推广能力。
于是，它于2001年第一次设立了市场部，并在各地市组建了促销员队伍、市场督导队伍。由于国产手机企业的市场能力“功力不足”，市场宣传、促销物料都难以充足供应，于是X公司自己组织了一系列市场推广活动（自己出资制作了大批帐篷、专柜、易拉宝、报纸广告、赠品等），并率先在全省抢占终端，发展加盟连锁店，并且要求加盟店“统一形象、价格、货源、促销、服务”。这在当时相当抢眼，市场反响强烈。由其代理的夏新A8，一度供不应求。
不久，以诺基亚为代表的洋品牌也开始推行渠道扁平化，国内外品牌纷纷找上门来谈省级总经销合作。X公司的产品线大大丰富起来：以往，自己手里拿着的是“国包”分销下来的十余款机型（多为洋品牌）；现在，已经是四大品牌系列三十余款机型的省级总代。
产品线多了，问题也来了：
1．业务猛增，公司开票、结算、送货、仓管等环节增加了人手，却依然跟不上步子。
2．“长腿”畅销产品与“瘸腿”推广产品混杂在一起，销售部热衷于能自己跑的“长腿”产品，而市场部在为“瘸腿”产品焦头烂额—它们的推广力度更大，也占用了较多的市场资源，销量就是提不起来！
3．制定价格政策时，销售部极力主张低价快跑，而市场部则主张在保证利润的基础上，加强市场拉动，意见难以统一。
4．2002年的“金九银十”旺季到了，市场部人员这边忙着抢占终端、推广机型上柜，那边却出现断货问题；销售人员面对四大产品线也是手忙脚乱，这边卖着诺基亚，那边忘了摩托罗拉；销售部经理和市场部经理则四处出击，分头忙着参加不同厂家的会议，分身乏术，“管理”只能零敲碎打。
市场与销售严重脱节，两条线资源难以靠拢，后勤工作没有保障，大大影响了公司的发展步调。

组织增肥
为此，Ｘ公司将销售部与市场部合并，按产品品牌划分成七个产品分公司（事业部制），成立物流、结算、人力资源等众多职能部门，将业务流、货物流、资金流分而治之，产品售后则单独成立售后分公司。
1．在市场上，强调各分公司八仙过海，各显神通，鼓励良性适度竞争。
2．产品分公司独立核算、自主经营，负责各品牌的订货、市场发展、销售、客户维护，拥有独立的人事权、监督下的财务权；经营上，则接受总部业务管理中心（由原来的企业规划部转型成立）的综合考评：利润指标＋经营指标＋管理指标＋权重指标＝当月考评得分；月均考评分＋资金回报率＝年度考评得分。
3．总公司强调物流和资金流的集中管理：
▲各产品分公司不得私自经手任何货物、货款；
▲严格执行规定账期，应收账款延期则计收利息，冲抵分公司的经营利润；
▲货物自入库之日起计算在库时间，超过30天视为超期库存，强行计提10%的跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本；
▲为了强化周转率和资金使用效率，每日会统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他资金使用情况。
在实施品牌事业部之初，不但自己人受不了，客户也存在许多不适应。比如某些客户多次反映：一上午接待了6个业务人员，其中3个可能是Ｘ公司的（属于不同的产品分公司）；进货打款必须分户独立操作，让我们做重复性工作，劳民伤财……
为此，公司决定，鼓励客户调整订货节奏，尽量将几大品牌产品集中订货，公司物流部则集中打包发货，这在某种程度上反而起到了一定的“协同销售效应”（客户为了保证货源，进货时赶早不赶晚、订多不订少），并节约了物流费用。
但是，集中订货涉及报价、报库存、查款、开票、发货等多个环节，过程烦琐，有时开好了票却发现了已经断货了，产品线之间也难以共享数据信息（比如订单难以合并），结算、物流人员每天都忙到深夜，旺季则通宵达旦。
这些问题，Ｘ公司借助随后导入的企业信息化平台，基本实现了产品入库、库存状况、网上下单、转款、开票、出库、打包、发货、通知、验货、售后等物流结算一体化，提高了结算速度和发货准确率。
经历了这次变革，公司的整体销量增长了7倍，代理品牌也增加到了10个，机型则增加到了100～120款。　

组织下乡

2003年，一、二级市场日渐成熟，为了保证销量增长，各产品分公都瞄上潜力巨大的农村市场，尤其是地市级经销商覆盖下的县级市场。操作这些山高皇帝远的市场，短短的一年时间里，驻地业务人员的数量就增加了3倍（每个地市由7人左右，增加到了二三十人），目的很简单：缩减差旅费用。
在驻地机构的设置和管理方面，各产品分公司各施“妙招”：有的外派员工，并在当地租房；有的是“流动型区域经理＋当地业务人员”；有的采用差旅包干制。而所有分公司均是区域经理负责制，区域经理既跑业务又抓管理，两边难兼顾。
于是，公司决定集中管理外设机构：各产品分公司在某地（市或县）的总人数只要超过4人，由公司统一租设“住办合一”的办事处，不但配备联网电脑、文员、保姆，实现了销售业务与管理服务岗位分立（由于以往各分公司存在部门重合的问题，所以调整之后并没增加人员），还统一上马了信息化系统（包括零售日报和监控、员工考勤、促销员管理、促销品管理、盘库监督等），不仅提高了总部的远程管理效率，而且服务半径（管理的客户和门店）数量明显增多，市场反应速度明显加快。
驻地办事处终于洗脚上岸，第一次实行了正规化管理，而且，它们逐步成了公司在区域市场的“市场中心、管理中心、信息中心”，实现了“覆盖县级市场，提高服务水平”的目标。
但问题也随之显露了出来：
1．驻地文员既是服务人员（工作成效由销售人员评定、监督），又是管理人员（负责销售人员的考勤、客户回访、客情监督调查等），双重角色最终产生了矛盾，或是互相妥协，导致数据失真。
2．各地办事处齐刷刷地建立起来了，可对比后发现，同地各产品分公司的人均销售业绩大相径庭，同一分公司在各地发展也很不均衡，人员数量与市场容量不匹配问题浮现了出来。很显然，此前的调整追求“正规”过度了。
于是公司收缩部分战线，对非重点县级市场，实施分公司人力共享，选派一个销售代表统一负责各分公司产品，节约人力成本。

矩阵式管理：叫停还是深化？

尝试“矩阵式”
从2005年开始，城市市场基本稳定，市场进入了大卖场多头垄断的竞争格局，大卖场“议价能力”日益增强，城市市场越来越难做了。
2006年，中国移动高举大旗，大举进攻农村市场（“欢乐新农村”、“百万手机乐万家”促销活动），各地手机经销商、分销商也蜂拥而至。
四、五级市场被点爆了，可普遍面临物流覆盖难题：各大物流公司只能覆盖各大重点县，要进一步开发非重点县甚至乡镇市场，首当其冲是物流配送问题。
X公司调研发现，二、三级城市各大卖场垄断着七成市场份额，尽管仍有大批量的中小门店存在，但受资金限制，多数采用调货或卖一台进一台的“零库存”方式；而四、五级市场客户则主要是通过地市长途客车，从二、三级市场的中心城市带货。
于是，X公司决定：
1．办事处增设库房，并升格为分公司，分公司经理是当地最高行政长官，统一负责当地市场各产品分公司的销售管理工作。
2．文员直接对分公司经理负责。他们终于有了“后台”，原来面临的“服务与管理”的双重角色冲突，得到了彻底解决。
3．增设市场助理一职，协助地市分公司经理管理市场，重点是统一管理促销员（以往是各产品分公司自行管理促销员，各自为政）。
4．增加了仓库保管员１人，出纳１人，送货员2～3人，地市分公司则归总部的业务管理中心统一管理和协调（比如共同敲定市场计划等），借此希望建立产品分公司与地市销售分公司的矩阵式管理架构，实现低成本、高效率、服务更多客户、深耕细作的经营平台。 

问题再现
近一年的实际操作下来，新问题又产生了。
1．地方分公司经理有职无权：在各产品线销量贡献中，50%来自于产品分公司直属的区域经理，35%来自于地方的产品经理（由各产品分公司的区域经理实际管理）。尽管地市分公司经理隶属于总部的业务管理中心，但他们实际管理的市场仅仅是专属人员操作的县级市场。地市分公司经理与区域经理之间，仅限于沟通和协调，而区域经理又是地方产品经理的实际管理者（正因为此，产品经理第一时间掌握了大量的产品政策等，也是实权人物），所以，地市分公司经理的地位被边缘化。
这一变革前存在的问题，现在并没有得以改善，各产品线之间的协调难度（何为重、何为急）依然很大。
2．仓库安全问题：一些库管人员监守自盗，甚至携货潜逃。
3．分库货源不均：分库与大库的货源不均，有的滞销超期，有的缺货。
4．分库利用率不高：分库的日开单量只有七八单，各分库发货量占整体出货量30%左右，人员闲置严重。
5．管理费用大幅上涨：公司整体费用急剧增加了38%。

又逢连夜雨
这些问题尚没解决，公司又遭遇了“行业高点，利润冰点”的行业性低谷期。
2006年以来，手机行业再次遭遇产品瓶颈：历经黑白屏、和弦铃音、彩屏、拍照、百万像素之后，2.5G时代的产品黔驴技穷，再也玩不出新花样，产品同质化程度一点不亚于2000年。
而且，手机生产链已经高度市场化，有钱就能“造手机”，品牌手机面临“贴牌机、五码机”等超低价机型的冲击。农村市场的启动，更成了低价机型的大舞台（普遍“重价格，轻品牌”），品牌手机丢了约30%的市场份额（甚至更多）。
Ｘ公司经销的众多品牌快速疲软，特别是国产品牌销量仅达到历史最高销量的40%左右。如此业绩，何以支撑庞大的营销队伍？
才推行了一年的新变革，很快又到了十字路口。究竟是应该取消地市分公司，还是继续深化矩阵式管理？
无奈之下，公司陆续做了以下尝试：
1．重新评估地市产品分公司的效率，根据客户增量、销售增量、费用增量对比、分库供货占比等数据分析，对效益较差的分公司裁撤编制。
2．进一步强化进销存信息化平台建设，各分库引进库龄概念，超期库存与地市分公司经理考核挂钩。
3．强化人力资源共享，减少人均劳动生产率较低的地市分公司的人员编制，同时对业绩下滑较快、利润贡献较小的产品线，收缩甚至合并业务队伍和促销人员，同时撤销市场助理职位。
4．依然强化地市销售管理，压缩总部各产品分公司的销售服务人员，特别是内勤人员。

松下幸之助带领下的松下事业部制也是十年集权制、十年授权制，做销售管理更是兵无常势。X公司清楚，以上举措还只是局部改善，为了优化管理结构、适应市场需要，今后或许还要不断摸索更多的玩法。

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