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餐饮化成新风口, 传统零售业能救自己?

2018-5-14 09:40| 查看: 22222| 评论: 0|原作者: 吴勇毅

摘要: 随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等互联网巨头的纷纷进入,不断创新变异的新零售成为行业风口,而餐饮化更成了风口中的浪尖。餐饮属于“慢购物”,超市属于“快购物”,经营者要如何协调二者之间的矛盾?


忽如一夜春风来,在2017年新零售风暴里,餐饮化仿佛如同2016年的AR与VR,站在了此次零售业创新突破的风口浪尖,无论是传统零售商抑或是零售电商还是互联网巨头均对此兴趣浓浓,都开始纷纷涉足染指,一场围绕占比87%的单体零售终端的战争已全面展开。

餐饮化,零售百货转型升级的新风口

随着中国商业地产发展,消费升级不断同步,沃尔玛、家乐福等零售巨头进入衰退期,零售商超业态面临迫切的变革。
从去年开始,中国零售商超在国内逐步颠覆了传统零售的含义,不再单纯是提供买卖商品服务的场所,民众可在全新的体验式购物中心里从事多种多样的活动,如聚会用餐、社交、休闲娱乐、亲子教育等,体验各类新生事物,从而催生消费新需求,新零售概念加快落地。
2017年1月,永辉超市在福州突然推出了超级物种新业态,给人一个耳目一新、掷地有声的新零售风貌。超级物种这种餐饮+超市的新业态一下就吸引消费者。超级物种将超市与餐饮的融合发挥到了极致,500平米的空间不仅销售商品,还引进了8个精致美食工坊,永辉对超级物种的定义:超级物种就是未来超市+餐饮,让消费者更能寻味未来生活。
紧接着,2017年7月,马云携阿里巴巴众人抵达北京十里堡盒马鲜生品尝海鲜,把这个“生鲜巨兽”推到了聚光灯之下,随后也引发了消费者们的尝鲜狂潮。盒马集市号称融合了门店体验的最新业态,如餐饮、鲜花等,甚至合作了天猫超市。
永辉超市、盒马鲜生可以说是第一个能称得上新零售形态的零售商超新物种。2017年底,永辉被腾讯“看上”,腾讯以近50亿入股,超级物种也被当做是对抗阿里新零售格局最强有力的武器。
当前,市面上能与盒马鲜生、永辉超级物种相比的新零售超级业态,还有新华都的海物会,定位成创新小业态餐饮的孵化器。海物会超大海鲜区,有近500平米的大面积活鲜海产品池,营造“食材区就像水族馆”般的体验,超过150种海鲜直供,打造了以餐饮为主、售卖食材为辅的“餐饮+超市”业态。 
还有,保利YOOYA精品超市经营面积4000平方米,门店采用“餐饮+零售”的创新经营模式,餐饮区占总店面积近三分之一,顾客可选择购买店内美食,也可将采购的生鲜食材直接交由店内厨师即时烹饪,在店里享受第一手的新鲜。
另外,乐城超市的生鲜传奇,所切入的蛋糕也是围绕家庭厨房,解决消费者的厨房食品和用品这个需求蛋糕,他们的定位就是“我的卖场,你家厨房”。
以上这些,将是中国未来新零售的一种新业态,会出现在每个人的生活中。
那么到底超级零售形态有什么特点?基本形态就是餐饮+零售:作为消费者,一进入超级物种、海物会、盒马,很难分辨这是餐厅还是超市。这些超级零售店面一般占地500~1000平米,店面装修十分年轻化,消费者既可直接选购食材,也可直接将食材交给厨师享受烹调服务,在店内享用。比如,消费者在盒牛工坊选肉区选择好肉类之后,可当场让师傅帮忙代加工,牛排一份代加工10元,羊排两份代加工15元,就可以马上在店面吃到美味了,再也用不着回家去辛苦炒菜。
未来消费的生活核心或许就是把生鲜、美食、餐桌经济的概念打通,以往你去海鲜市场买大鱼大虾,可能自己不会做也不想做,可现在不用自己下手就可以享受到货真价实的全世界的美味,生活拥有了无数可能。
目前中国商超行业竞争激烈,许多零售商超历经转型的培育痛苦,同时,近几年房租与人工成本都在上涨,而正是在这样的大背景下,传统零售百货再次革新,提出了餐饮+零售的概念,奠定了像超级物种、海物会、盒马等这样的超级零售形态。
传统零售百货意识到生鲜对客流量的吸引,也意识到消费者对生鲜实体店的依赖是互联网很难取代的,而“懒人经济”“懒人生活”日益盛行,“不煮饭”“在外轻松品尝美味生活”的观点在现代人中日益流行,于是切入餐饮+零售+生鲜,也成为传统超市进行转型升级的风口。 
在经营模式上,超级物种背靠传统的永辉超市的经营模式下,主打“生鲜+餐饮”,并以其他零售业务作为辅助。超级物种、海物会、盒马等的餐饮销售额占比30%~70%,这些用波士顿龙虾、面包蟹现做的美食,一方面是提高店铺利润率的手段,另一方面承担的功能是给消费者灌输新奇的高端生鲜超市的印象。
永辉超级物种现在不断升级,开始提供私人订制宴会服务、推出三文鱼海鲜自煮小火锅。而盒马鲜生则对线下超市完全进行重构,生鲜、餐饮、外卖、超市等经营模式分别占据着盒马鲜生的不同比重。盒马鲜生的商业模式颇有个性,是高端超市和生鲜餐饮的混合,定位为轻时尚及轻奢餐饮,以“80后”、“90后”等新消费群体作为主要目标客户,并在供应链上精细化管理,减少了商品数量,实行大单品模式,一改过去超市“大而全”的通病。这点很符合当下“小而美”“单品制胜”的爆款理念。百联的首家RISO店则融合了超市、餐饮、书籍和音乐等元素,商品的分类则大约是:50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品,定位“快捷、时尚的美食饮生鲜精品生活市集”,一层基本都是生鲜食品,可以请大厨现场加工,也可半加工带走;二层则结合了餐饮和书店。RISO设有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待选。目标用户为25~45岁中上收入、追求个人乐趣和舒适的人群。此外,店内还为个性独立的白领推出了一人餐“如宴”,理念为“就算孤单一人,无论成功挫败,也要有如宴的仪式感来犒赏自己”。
这些超级零售业态一经推出,引起了业内的极大关注。除了它的创新的商业模式,更重要的是号称坪效是“传统超市的3~5倍”。目前中国超市的坪效1.5万元/年,便利店能做到5万元/年,超级物种的坪效突破了15万元/年的最高纪录。
从商业模式的角度,超级零售业态成功创新包括以下四个部分:
其一,在为用户提供的交付物上,增加了现场烹制和休闲两个服务,同样是增加用户在超市的停留时间,手段变为通过直接提供就餐服务和休闲服务留住用户。未来不排除儿童业态、港式茶点、泰式茶点等物种继续孵化诞生。
其二,在客户关系上,从超市的顾客变成了食客,把超市变成了社交休闲的场所,超市的功能属性发生了变化,成了超市、参观、休闲的综合体。从这一点上,与万达的城市综合体有异曲同工之妙。
其三,在赢利结构上,超级物种的收益来自两大部分:商品销售利润、服务费——即生鲜加工费,有些水果的切割也收费。
其四,从业态定位来看,当前超级零售模式是电商业态整合的新零售,有别于传统的零售业态,未来还将不断迭代革新,二代店将融入更多线上的元素,借助超级零售业态良好的消费体验,将线下消费者引流至线上,实现线上业绩释放。
未来零售商超可能更像餐馆,餐馆更像休息娱乐场所,娱乐场所更像是超市,综合而言未来超市或就像一个小型商业休闲中心。

餐饮化,传统零售业能救自己? 

2017年,随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等互联网巨头的纷纷进入,不断创新变异的新零售成为行业风口,而餐饮化更成了风口中的浪尖。
阿里与腾讯在“新零售”的打法不同。阿里巴巴主要是通过入股成熟线下大型零售商以及自建盒马鲜生店面等建立其新零售体系,而腾讯的新零售,除了入股永辉超市这样的线下零售商,还依靠自身微信社交平台的技术优势,与大量零散线下商家建立合作,利用微信小程序等方式,连接消费者和商家,建成独特的腾讯新零售。
总之,新零售的前景、阿里巴巴的迅猛扩张逼迫腾讯加快脚步。如果不做新零售,腾讯的商超支付入口(微信)、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务(支付宝)的影响,而这绝不是腾讯愿意看到的,于是框架和扩张模式已然成型的永辉超级物种业态便进入腾讯视线,成为其现阶段扩张新零售的最佳选择。
不管是超级物种还是盒马鲜生抑或是海物会,已引起了业内纷纷效仿并有加速扩张之势,但叫好之余,必须冷静思考下。
事实上,这波“餐饮+生鲜+超市”的模式来自欧美,很多人认为借鉴了意大利的超市餐厅 Eataly和美国的 Whole Foods,如今在韩日也日渐盛行。而如果去掉线上外送的业务,这些所谓新模式,大多是传统商超搭配轻餐饮的超市的升级版本,只不过在消费需求转变的背景下,过去的熟食面点已不再具备吸引力,转而行之于生鲜,整体模式类似于“大店套小店”。因此现在下结论是否成功还为时尚早,能否完美承接消费者的信任,商家仍面临重重考验。
餐饮本质属于“慢购物”,而超市属于“快购物”,如何协调二者之间的矛盾是经营者最大的难题。首先要对商超餐饮化这个概念做出定义:如果说超市餐饮化是指一家超市舍弃主业而转型餐饮,那肯定是有问题,因为两者天生的基因就不同,长久而言,商超经营者必然做不过专业餐饮企业,他们并不擅长和专业餐饮从业者去做口味、环境及就餐服务上的竞争。看看大众点评里对于超级物种里餐饮的口味评价(不少评价为口味一般,图新鲜尝试一次之后不会再来),就没有理由不担心这一点。其次,是存在转化率的问题。餐饮引来的客流到底最终又能带来多少的超市商品购买转化率?如果说超市餐饮化指的是超市为了迎合消费者需求,加大餐饮部分比例,引入特色餐饮,或者尝试自营一些符合自身定位的餐饮品类的话,超市餐饮化将是可试的新风向。但是术业有专攻,在一个以超市为基础发展出来的场景里来用餐,在一时的新鲜过后,最终顾客长期选择的会是哪一个?是超市里的海鲜大餐,还是大众点评里的五星评价餐厅?再者,投入餐饮化改造成本也很大。餐饮化想法是理想的,但其关键是在于能否将各类的场景经营得相对专业,以及如何去平衡好专业性与经营成本,毕竟顾客不会愿意为相同的口味在超市里买和高级酒店一样的单。如果在商超餐饮化的新鲜感褪去之后,卖场里的生鲜商品及杂货商品的销售并没有因为此次变化而带来明显提升的话,那种巨量资产投入可不是普通超市投资可以承受的。
不管是有人便利店,还是生鲜生活超市,未来的挑战或者核心竞争力主要来自三个方面:
一是供应链。对生活生鲜超市来说,最重要的是如何进入更上游的产品采购,比如如何进入农产品种植基地,大量降低采购成本。对于绝大多数传统零售者而言,供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力,如果将自己的未来这个宝押在“超市餐饮化”这样非专业的项目上,会不会显得本末倒置?
二是团队管理。不论有人便利店,还是生鲜生活超市,对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工,员工的行为有着巨大的差异,否则会不断推高经营成本,让企业难以为继。
三是如何平衡慢购物(餐饮)与快购物(超市)之间的矛盾,也是一个不得不去直面的困难。总结当前新零售超级业态的餐饮与零售的比例:超级物种=1/2生鲜餐饮+1/3线上外送+1/6轻零售=腾讯永辉眼中的新零售;盒马鲜生=1/4生鲜零售+1/4餐饮+1/4线上外送+1/4轻零售=马云眼中的新零售;百联RISO=1/2生鲜零售+1/3餐饮品牌+1/6体验=百联眼中的新零售。可以看出商超的餐饮比重已越占越重,相当于一个中小餐饮店,未来生存压力将会越来越重。
当前随着分蛋糕的零售商超企业越来越多,这些新式业态能否在竞争中获得成功,还要看各自的实力、创新力、颠覆力是否足够,还要看新的生活范式能否形成主流,以及新的生活方式的人口能够迅速形成规模。

编辑:
周春燕(微信号:zhouchunyan57)


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年05期,转载请注明出处。

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