乐高绝地重生记

中国向有“富不过三代”之说。这句话在世界著名的玩具公司—乐高身上也一度应验了。所幸的是乐高最终与死神擦肩而过，演绎出一段惊心动魄的商业传奇。

1979年，当乐高的权柄传到家族第三代克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森手里时，经历了一个过山车般的惊险起伏。

克伊尔德承接祖父、父辈的荣耀，推行各产品线扩张的模式，将乐高的市场能量发挥到了极致，公司连续15年高速增长。直至1993年，随着电子游戏和计算机游戏的普及，公司内外各种不利因素集中爆发，乐高出现历史上第一次亏损且额度较大，共计4780万美元。同年，乐高有史以来第一次解雇员工，约1000名员工被辞退。

克伊尔德面壁思过，他果断地引进职业经理人布拉格曼—曾被媒体誉为“奇迹创造者”。自己虽然身为CEO，实则只专注于玩具研究。

布拉格曼团队将关注点放在销售业绩的增长上，围绕着“7条创新法则”，在产品研发链上发力，不断扩张产品供应链，陆续进入建筑玩具、玩偶、人物游戏、网络软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等众多领域。

这种东方不亮西方亮的多元化策略，使得乐高在1999年到2002年年初尝到利润甜头后，到了2003年便直线下跌—公司负现金流高达1.8亿美元，大量货物积压在乐高的库房和零售商的库房。专业人士统计预测，乐高到年底将拖欠10亿美元资金，有可能陷入万劫不复的深渊！

克伊尔德悚然惊醒！一场自我救赎的行动开始了。

2004年1月，克伊尔德辞退了布拉格曼，聘请欧洲最具权威的财务总监之一、时任大型银行丹斯克银行CEO的杰伯斯负责财务监督，任命2001年从麦肯锡加盟乐高的克努德斯托普担任首席战略官和候补CEO，克伊尔德自己则作为公司的精神领袖、形象代言人，重新拉起了以3人为核心的新领导团队。

这次他们做对了一件事—跌到谷底的乐高被打回原形，也迫使决策者重回原点，遵循客户原则进行深刻反思：谁才是乐高的客户？而乐高到底能为客户做什么贡献？他们认识到，只有发挥自己的长处，为合适的客户做贡献，才能制定出合适的战略，重新活出自己的精彩。

由此，他们确认自己的核心客户就是“喜欢积木的儿童”，他们的年龄在5～9岁。这是在对新时代儿童生活方式的深入思考后，重新得出的结论。

是的，这些孩子是被电子游戏包围的一代—过去乐高错误地认为：电子游戏会替代积木类玩具，并因此充满了惶恐与不安，类似今天的互联网焦虑症。而事实上，总是有一些孩子，或者某一个年龄段的孩子，他们喜欢积木类的玩具—这和他们父辈的童年并没有什么两样！

曾几何时，乐高想当然地就把儿童游戏的消费群体分成了对立的两部分：喜欢电子游戏的，喜欢玩积木玩具的。而乐高要争取的是不喜欢积木玩具的儿童，以便扩大消费群体的基数。现在，乐高终于知道电子游戏和积木玩具并不是对立的，而是可以相互补充、融合的。难道不是吗？几乎所有的儿童们，既喜欢电子游戏也喜欢积木玩具。

正确理解了市场，正确理解了消费者，正确理解了消费者的生活方式以后，乐高重新找回了自信，产品得以重新回到了自己能力的核心—积木类玩具，找到了那个独一无二的自我，重新活了回来。

这个案例的现实意义不言而喻。但乐高到底经历了什么？它是如何在一场回归中找到未来之路的？更重要的是，支撑其“善待消费者”美好愿望的是什么？真相常常深藏在历史的河底，只有复原了真相才能触及事情的本质。

乐高是一个家族企业，至今公司总部仍然设在诞生地—丹麦日德兰半岛的比隆小镇，同时在美国艾菲尔德、英国伦敦、中国上海和新加坡设有地区总部。其商标“LEGO（乐高）”，是由丹麦语中的两个单词“LEg GOdt”的首字母拼凑而成，意思是“好好玩”。

这家让人们好好玩的玩具公司，现在已经是享誉全球的跨国公司。每年乐高生产几百亿块乐高积木，销往140个国家，几乎遍及全球的各个角落。营业规模也达到了较高水平，2017年公司营收为350亿丹麦克朗（约合58亿美元），尤其在中国市场获得两位数增长。

乐高在86年的发展史中，已经在全世界范围内建立起了品牌信仰。伴随着一代又一代人的成长，被誉为“有史以来最受欢迎的玩具”。乐高拥有数量巨大的“乐高迷”，乐高陪伴着他们度过了幼儿、儿童、少年，甚至青年和中年，培养起了宗教般的信仰情怀。

乐高家族至今已经传承了四代—

奥勒1932年创立乐高，执掌乐高20多年。

奥勒是一位优秀的木匠，曾经做过溜溜球、动物玩偶、小卡车等木制玩具，常常惹得孩子们爱不释手。妻子不幸早逝，奥勒需要照看4个孩子，还要维持生计。有没有一个办法可以让二者合二为一？一天，他忽然想到，做积木游戏能引导孩子动手、动脑，有利于孩子的成长，还可以投入商业运作。说做就做，他立即着手创办了一家这样的公司。

当时的积木玩具都是参照生活中的家禽和物件，没有什么创意与研发。但奥勒从一开始就关注产品的质量。

一次儿子哥特弗里德耍小聪明，在给木制鸭子刷漆的时候，没有按规定的刷三遍漆，只刷了两遍。他还以为给家里省了钱会获得父亲的表扬，不料看到的却是父亲的暴怒。他被勒令立即到火车站取回那些鸭子，连夜补刷了第三遍漆。

乐高发展初期命运多舛，先后经历了经济大萧条、“二战”时期德军占领丹麦等困苦的岁月。1942年由于电路短路引发大火，公司被烧毁。奥勒没有放弃，他在1944年重建新工厂，并引进了能提高生产效率的生产流水线。

1947年，奥勒敏锐地觉察到塑料将会普遍应用，玩具行业也不例外。他以12倍于当年利润的价格，购买了塑料注射成型机，成为丹麦拥有塑料成型机的第一人。接下来的10多年，他们逐步抛弃自己熟悉的木材制作技术，专注于塑料制品的研发。

【点评】创业阶段聚焦于产品供应链。产品供应链有三个衡量指标：成本、质量、交货期。奥勒抓住了供应链的要害，那就是质量。他从产品质量入手，在生产工艺、产品材质等环节提升产品品质，并在整个企业的运营过程中，通过宣传、检查等方式不断强化这一点。这同时给乐高注入了基业长青所不可或缺的基因，也成为乐高的企业宗旨（组织原则）：即“只有最好才是好（Det bedste er ikke for godt）”。

哥德弗雷德1950年被任命为乐高总经理助理，正式参与乐高的高端决策。

奥勒的儿子—哥德弗雷德一上任就创造了历史，他做了一件影响深远的事情—开创了乐高的产品研发时代。

1950年之前，英国发明家希拉里·费舍尔·佩奇改造了普通积木，研发出镶嵌式自锁定积木。积木是2*4的方块，上面带有小凸起，下面是中空的。解决了普通积木不容易固定的缺点，但也不太稳固。

哥德弗雷德在希拉里的基础上坚持改进，反复试验后终于取得成功。一个积木块的上面是栓柱，下面是孔。栓柱与孔因摩擦能形成恰到好处的结合，两个积木块，既能咔嗒一声就结合到一起，非常牢固，又能稍微用力把它们分开。1958年1月28日，乐高在哥本哈根申请了专利。

据说，8块乐高4*2的积木，理论上有915103765种拼法。谷歌的联合创始人拉里?·佩奇就曾经用这种乐高积木拼砌出一个全功能的喷墨打印机。

哥德弗雷德的第二项创举是：让乐高积木具有兼容性，形成乐高积木系统，即不同套装的积木都能互相兼容、无缝地连接到一起。这样，每出版一套新的积木，就同时扩展了乐高的积木系统，玩家从乐高的产品系列里买到任何套装，都能搭接在一起。这大大促进了乐高产品的销售。

为达到这个效果，哥德弗雷德制定了乐高的六大原则：限制大小但不限制想象力；让消费者买得起；简单、耐用、种类丰富；男女老少皆宜；做玩具中的经典；分配渠道畅通。

哥德弗雷德的第三个创举：设定乐高积木的创意边界和产品边界，崇尚“少就是多”。为了确保乐高的每个系列都能相互兼容，设计师提出的每个新元素，都要经过CEO（哥德弗雷德担任）审批。他否定的想法远比接受的多得多。

哥德弗雷德还限制了积木的颜色和种类。这就迫使设计师在有限的颜色中进行创意，果然做出了很多好的作品，如1975年出品的F1赛车、直升机、火车站等都非常受消费者欢迎，只用9种颜色就可以搭砌成功。1977年出品的通用建筑套装，也只有几十个形状、7种颜色。

哥德弗雷德的第四个创举是：让乐高积木具有主题。自1955年，哥德弗雷德就想到让儿童通过搭接积木理解生活，在生活模型中激发儿童的想象力，体验创作的乐趣。“享受快乐”才是每个人创造的原动力。

乐高先开发了“小镇”主题。乐高积木系统，有很多砖头（方方正正的标准件）和“零件套装”组成。儿童用一块块砖头搭建出来生活场景中的房屋、车辆、街道、加油站、消防站、汽车展厅等。后来又推出了城堡主题、太空主题、火车主题、海盗主题等，有效拓展了孩子们的想象力。

其间，哥德弗雷德还传承了奥勒的企业家魄力，终止了生产木制积木玩具。这应该是一个艰难的决定。因为，当时木制玩具还占公司玩具产品种类的90%以上。

产品研发的同时，哥德弗雷德也会花一定的时间在产品供应链中的零售环节，为乐高的大量销售打下了基础。

【点评】哥德弗雷德具有企业家的战略思维，作为“创二代”，他没有躺在父亲奥勒的功劳簿上，而是带领乐高继续创业。只不过与父亲奥勒不同的是，他把更多的精力从产品的供应链转移到了产品的研发链，其开发主要关注的是产品的标准化、系统化。

克伊尔德1979年被任命为公司总裁，后任公司董事长，执掌乐高近40年。

到了奥勒的孙子、哥德弗雷德的儿子—克伊尔德掌舵乐高时，真正的考验才算到了—这就是本文开始所描述的情景。

克伊尔德接手之初，延续既有优势，给乐高带来了15年的高速增长。他将产品线分为乐高建筑、得宝、其他三个部分，其中乐高建筑是乐高的核心产品，拼砌套装；得宝是针对幼儿的大积木；其他是包括SCALA（针对女孩子的可组装珠宝系列，1981年下线）等品牌的拼砌产品。

克伊尔德还扩展了产品主题的内涵，加入了乐高人仔系列。将围绕着主题的叙事，与人仔的角色扮演结合起来，使得冷冰冰的乐高积木具有了丰富的故事情景、多彩的生活场景，造就了新一代的儿童游戏，引发了乐高极速扩张。

1992年，乐高业绩达到历史最好水平，超过了50亿丹麦克朗，发展为近9000名职员的集团公司。乐高在全球拥有45家分公司，建筑型玩具市场占有80%的份额。

1993年销售势头开始放缓，克伊尔德所推行的各产品线扩张的模式遇到了挑战。乐高持续了近50年的两位数增长率掉到了个位数。

但这没有引起克伊尔德的警惕，或者说他找错了对策。从1994年到1998年，乐高依然在原有的战略思路上延续着，疯狂增加产品线数量，平均每年引进5个新的产品主题，新玩具数量是原来的3倍，但是销售收入并没有显著增加，4年的平均增长为4%。

数量激增的新产品，不仅增加了生产的复杂性，还要引进新的生产设备，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线、生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，这就大幅度提高了生产成本。

更为不幸的是，随着计算机的开始普及，电子游戏机和计算机的游戏开始争夺儿童游戏市场。貌似这种开放式结局、能够自己动手搭砌的积木游戏，不再受儿童的青睐。

可怕的事情终于发生了—1998年，各种不利的因素集中爆发，乐高出现了第一次亏损且额度较大，计4780万美元；也第一次解雇员工，约1000名员工被辞退，人数也不少。

克伊尔德痛定思痛，当机立断决定换人换思路，将实际领导位置让给职业经理人—布拉格曼。而布拉格曼敏感地发现上年（1997年）开发的星球大战系列获得成功，超过了预计的销售目标，这让他意识到乐高仍有广泛的消费人群，在欧美有小孩的家庭中，喜爱乐高的超过70%。于是他的团队将关注点依然放在了销售业绩的增长上，进一步创新、扩张产品供应链的产品线。

乐高收购了美国加利福尼亚州的一家高科技玩具厂商—智威娱乐；分别在伦敦、纽约、米兰建立了儿童玩具设计站点，并与东京、巴塞罗那、慕尼黑、洛杉矶等地相连，构建了乐高新的设计师网络，努力创造、开拓新的玩具趋势。

乐高积极推进了1995年启动的达尔文项目，将乐高积木数码化，为乐高积木、轮子、人仔、工具等建数据库，并开发数字化产品，包括3D乐高动画片、电影、拼砌指令、电视广告等周边电子产品。

乐高玩具的主题变得更加繁杂。如用乐高探索系列替代得宝品牌的产品，开发音乐滑轮等，扩大乐高的消费群；针对不擅长玩积木的儿童开发新产品“乐立方”，一种容易搭建的积木玩具，并为其设计了一个英雄人物—“杰克·?斯通”，但于2001年就撤销了这个系列；1999年开发没有积木的玩具系列—“乐高存在”等。

乐高涉足的领域变得更加广泛。如成立“乐高和斯皮尔伯格电影工作室”，制作静态动画片，该系列于2002年因经营不善而下线。

把1950年乐高推向幼儿园课堂的大型积木套装，引申到乐高教育产品，分别与日本、韩国的企业合作，开发STEAM（科学、技术、工程、艺术、数学）教育市场。自2001年，仅在韩国就建了140个教育中心。1996年在伦敦郊区建立了第二个“乐高乐园”。

乐高还在美国明尼阿波利斯建立了“乐高想象力中心”，准备渠道下沉，直接面对消费者，再开300个乐高品牌商店。乐高直接开直销店的做法，也让其渠道商和零售商颇感压力，颇为不满。

如此林林总总，乐高进入了建筑玩具、玩偶、人物游戏、软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等多个领域，战线不仅没有收缩反而拉得更长了。

这种东方不亮西方亮的多元化策略，虽然也使得乐高在1999年到2002年斩获一定的利润，但是到了2003年，巨大的亏损发生了（见文章开始描述）。

生死线上，克伊尔德才有了真正的反思。然后就有了乐高这场意义重大的转型—在回归中走向未来！乐高产品重新回到了自己能力的核心—积木类玩具。

那么乐高又是如何完成这场浩大的转型工程的？

乐高重整共经历了三个阶段：第一阶段：2003～2006年，为生存而战；第二阶段：2006～2008年，创造营利性的核心业务；第三阶段：2008年以后，重新进入共同的愿景，实现新的增长。

第一阶段，对供应链的产品线进行梳理，砍掉了电脑游戏和电影工作室、乐高儿童服饰、乐高娃娃、电视及出版、主题公园等与积木类玩具非相关的项目。乐高放弃了再开300家零售店的设想，重新梳理分销到零售的销售渠道。

对供应链的产品工艺环节也进行了规范，重新提出了积木的色彩和形状的限制，减少每个套装玩具的特殊组件。

对产品的研发链进行规范，同样围绕着“7个创新法则”进行创新，但要把握核心：1.真正的创新文化是需要关注成本和赢利的；2.明确5～9岁热爱搭建体验的男孩子是核心用户。由此，基于积木的特征，推出了风行于世的生化战士、棋盘游戏、忍者等主题的系列产品。

调整方向后，乐高重新起航了。

乐高重新回到高速发展轨道，2015年实现利润13.9亿美元，超越美国玩具公司孩之宝（Hasbro）成为全球第二大玩具制造商。乐高积木玩具销往全球的140个国家，仅次于美国的美泰（拥有美国女孩、风火轮、芭比娃娃和火柴盒等著名品牌）。

【点评】企业要进行“内部价值创造流程”的建设，价值创造流程是企业做价值创造的基础。价值创造流程由“三条价值链”构成，即产品的研发链、产品的供应链、顾客的关系链。产品的研发链，解决了研发与营销的矛盾，以便提升产品的可交换性；产品的供应链，解决了生产与销售的矛盾，以便提升产品的可生产性；顾客的关系链，用以深化供应者与需求者这两者之间的关系。

第四代，托马斯·柯克·克里斯蒂安森，深化客户关系链  

托马斯2016年接班，时年37岁，任副董事长。

奥勒的曾孙、克伊尔德的儿子—托马斯接手成立于1986年的乐高基金会，该基金会持有乐高25%的股权。乐高另外75%的股份，由其家族控股公司Kirkbi A/S持有。Kirkbi由托马斯、托马斯的两个姐姐以及父亲共同拥有。在乐高的经营方向上，托马斯想把教育的功能融入娱乐之中，让乐高玩具兼有教育及娱乐两种功能。

乐高在家族职位招募CEO，2016年12月任命Bali Padda为CEO；半年后，任命Niels B.Christiansen为CEO[2017年6月刚从专注于基础设施、食品、能源等方面的丹麦工业制造公司丹佛斯（Danfoss）的 CEO 职位卸任]。

2016年，乐高公司营收379亿丹麦克朗（约合54亿美元）；2017年公司营收为350亿丹麦克朗（约合58亿美元）。排除汇率影响，同比虽有下降，但是在中国市场获得了两位数增长。2018年1月更与腾讯达成合作事宜，瞄准新中产与二胎政策商机，在数字化领域，围绕手机游戏、数字化内容和儿童社交网络安全等方向开拓。

【点评】这个案例对于中国企业的意义在于：很多企业没有内部价值链的概念，更不清楚内部有几条价值链。因此，根本没有关注到内部价值链的发育。从总体上看，很多中国企业只有一条价值链，就是生产与销售相链接的价值链。这样就只能解决一个问题，使现有产品在“期量”上满足顾客的需求。而缺乏研发与营销相链接的价值链，则不能适应顾客需求的变化与提高。现在看，面向未来，中国企业还缺乏顾客关系管理的价值链，即不能把商务活动的触角延伸到顾客的消费活动领域，从供应链走进需求链。这是中国很多企业今后的努力方向。

后记：分析乐高的“三条价值链”，耗费了笔者两个多月的时间。乐高86年的企业发展史，波澜壮阔，引人入胜。一个家族企业能历经四代，至今在积木玩具行业仍独占鳌头，其秘诀是坚守自己的长处。这个长处并不能保证企业发展一帆风顺，但可助力企业披荆斩棘。1998～2003年乐高之所以深陷窘境，就是脱离了自己的使命初心。而乐高的“三条价值链”是在发展的过程中，不断迭代和完善的。从第一代掌门关注“产品的供应链”中的模块生产，到第二代掌门不仅关注“产品的供应链”中的模块开发，而且关注“产品的研发链”的玩具主题和如何形成体系，乐高不断在价值链上做事情，以至于到第三代掌门自2004年开始关注“顾客的关系链”中的人—乐高的粉丝们。乐高对客户按关系的深化程度区分为：玩乐高、迷乐高、乐高控，三个层次的价值关系是不同的。可以看到乐高的“三条价值链”在不断地演化，现在借助互联网的便利，乐高在客户关系链的深化方面将可以期待。乐高的客户关系管理对于中国企业正在探索的互联网下的社区商务、社群营销很有借鉴意义，我们将另外立题阐述。

（作者：包子堂合伙人，人民大学哲学博士）

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