单一认知，多元经营

亚多元与聚焦如何协同呢？

你是否曾遇到或听说过有专家给出类似这样的建议——“欲练神功，必先自宫”，并试图让你相信，与聚焦后能收获的大市场相比，舍去的产品或业务不过小小的“芝麻”而已。尽管你也认可了聚焦的价值，但将可以预期的当下损失（业务舍弃）和不可预测的未来收益（聚焦业务）相比较，趋利避害的心理仍然会使人们犹疑不决，更不用说企业内部也是阻力重重，除非你已在实践中体验过聚焦带来的好处。确实，不当的聚焦方式反倒容易让企业受伤，甚至因失血过多而大伤元气。

现实中，很多企业很好地践行了一种聚焦方式。比如，沃尔玛总是把一些价格敏感的产品搞成最低价来吸客上门，建立“天天低价”的认知，至于其他的产品也就算不上便宜了。

当下不少有着互联网思维的企业也都掌握了其中精髓，打造出一个爆品（或称之为超级单品），通过它获得流量，有了流量就说是可以整个什么生态圈。所以有人打算用“成本价＋ 1 元”的方式去撬动市场，有人直接免费（360安全卫士），更有甚者倒贴钱给顾客培养消费习惯（滴滴出行）。

这也是我的建议，企业应依据认知经营第一法则——认知先行法则来实施聚焦作业，也就是说首先在顾客心智中进行认知聚焦，而在实际运营中保留多元经营。具体地说，不管你的产品当下是如何多样，业务又有怎样的多元，锁定一个自己有竞争优势且未来有潜力的产品或业务，从当下开始，集中资源去建立“单一认知”。

这是“单一认知，多元经营”的第一层解读，重点在于用“单一认知”而非“多元认知”来开创新顾客。这是因为对于非顾客而言，“无所不能”的多元化认知显然不能把你和“大同小异”的对手区分开。只有在他们的心智中建立简单、清晰的差异化认知，才有机会在他们中的某个群体产生这一特定需求的时候，让你从众多雷同的选项中脱颖而出，成为其优先选择。因此，这个“单一认知”首先是为非顾客准备的，更确切地说是为其中一小部分非顾客准备的。

“单一认知”是一个专业术语，顾客需要有一个具象的产品或服务来理解品牌并形成相关认知。于是，我们用“认知产品”这个概念来定义它：品牌用于建立顾客“单一认知”的产品。

一家古老的奢侈品牌 Burberry2006年起在安吉拉·阿伦茨的执掌下实现了华丽转身，也正是遵循了这个聚焦原则。她让这个从男女服饰到宠物用品无所不包的Burberry回归源点——1914 年研发的防水风衣，一切关键动作都以此为中心，甚至为其定制提供近 1200 万种可选风衣款式。回报是在 12 倍于己的 LVMH 集团和16 倍于己的 PPR 集团的夹击下，5年实现一倍的业绩增长。

而在大多数情况下，没有必要马上动手术“自断手足”来做业务取舍（在存量上做减法，先破后立），而是可以通过认知聚焦，待主业取得成长后实现自然削减（在增量外做减法，先立后破）。除非多元业务像恶性肿瘤一般严重侵蚀着企业的资源，你得有勇气通过“自宫”来重获新生。

如果品牌已经建立起了“单一认知”，是否可以去追随市场的热点和风口呢？我们认为，无论品牌日后有怎样的延伸，新产品或新业务如何被拓展，企业都需要有耐心打持久战，继续打造这个“单一认知”。这是“单一认知，多元经营”的第二层解读，重点是用“单一认知”来持续开创新顾客，同时提醒老顾客并培养消费习惯。

因为企业的核心任务永远是持续不断地把非顾客转化为新顾客，继而培养成忠实的老顾客，这样企业才能获得稳健而又长足的发展。所以，只要在我们聚焦的局部市场没有做到绝对主导的市场份额，只要这个市场还有技术进步和创新的空间，我们就要将这个“单一认知”进行到底，不断升级并进化认知产品，始终维持住人们对品类消费的新鲜感和热度。而不应如墙头草般随着热点和潮流东倒西歪，既模糊人们对你的认知，又容易把自己的运营搞得复杂低效。更令人担忧的是，若是被对手趁机抢去这个认知，那只能是“竹篮打水一场空”了。

Burberry以防水风衣建立起品牌认知。不管服饰的时尚如何演变，不管明星们的喜好如何变换，Burberry只要把顾客认知集中于风衣上，就能赢得不俗的业绩，哪怕是说了100年也不用烦，继续说下一个100年好了。当然，这可能会让品牌经理无聊到死，会让合作的广告公司郁闷到死。

“单一认知，多元经营”的第三层解读的重点是用“多元经营”服务老顾客。在企业用“单一认知”把消费者培养成忠实的老顾客后，就可以基于品牌的光环和便利性因素，为其提供更为多样的其他产品（我称之为“销售产品”，以区别于“认知产品”），可以减轻他们需要再做选择的痛苦。

当然，老顾客指定不是泥捏的，你提供什么就能接受什么。他们只是基于对你的信任，可以接受并尝试你提供的销售产品，但他们依然十分挑剔，理由很简单，那就是他们的心智从来就不是空白，你想填什么不一定就能填得进去。在给你的老顾客提供销售产品的时候，还要再次把顾客的脑壳揭开，看看里面哪些已经被人家占了，哪些还是空的。总之，正确理解多元经营的关键在于我们同样要遵循一个基本常识——心智难以改变。下面从两个角度来做剖析。

一方面，销售产品应与认知产品相匹配，而不能相冲突、有矛盾，这样被老顾客接受起来就相对容易。把奔驰视为“尊崇”的消费者估计不怎么瞧得上它的 C 系，奇瑞 QQ的老顾客自然也不会认为瑞虎显得有多酷，想要升级座驾更有可能考虑大众途观或长城哈弗。苹果对中档价位市场很是眼红，试图推出 iPhone 5C，市场就用脚投了票；小米眼馋中高价位，推出的小米 Note 便遭打脸。诸如此类，数不胜数。

另一方面，销售产品也不能简单地模仿市场上其他强势品牌的认知产品。而这恰恰是市场的一个通病。眼看对手在高歌猛进，人们总是迫切想加入去分一杯羹，采用的仍然是老套的打法：试图用更优惠的价格提供比对手更好的产品。但是，即便是你的老顾客，对手先入为主所构建的认知优势让企业的努力一次又一次消失于无形。眼热凉茶市场的风光，霸王也试图借助“中药世家”的名头，让人们尝尝感觉有“洗发水味道”的凉茶，就是用成龙代言也无济于事；因为有了微信，阿里系的老顾客要接受“来往”就心有不甘；也是因为有了京东和淘宝，QQ 的老顾客要接受“QQ 商城”和“拍拍”同样十分困难。连老顾客都不容易、不愿意接受，就甭指望他们会给你带来好的口碑。

至于酱油大王李锦记做手环，饮料大王娃哈哈做机器人，可乐大王百事做手机，很多企业一本正经地玩跨界游戏，在局外人眼里免不了的是贻笑大方。笑过之后我们还得面对现实：好不容易让顾客对我们形成了这个“单一认知”，更多时候我们又总在用销售产品试图去改变他们的心智。企业的纠结和困扰多出于此。

简而言之，“单一认知，多元经营”可以做如下解读：

单一认知开创新顾客，持续消费培源点，认知产品要升级；

多元经营服务老顾客，依托源点拓新客，销售产品不越界。

做个比喻，“单一认知”就如品牌深入顾客心智的根，“多元经营”就像枝叶。“单一认知”的根扎得越深，吸取市场营养的能力（开创新顾客）就越足；越是粗壮，培养市场黏性的能力（形成消费习惯）就越强。这样，就越能结出枝繁叶茂的“多元经营”果实。若是“东一榔头西一棒槌”去尝试建立“多元认知”，那么获得的不过是块随风摇摆的草皮市场。

认知的建立需要做持续的资源投入，而企业资源始终是有限的，要让品牌保持“单一认知”，就需要企业集中资源于认知产品上。产品的多元扩张则是凭借品牌已建立起的声誉和影响力，依靠渠道和相关产业链资源的推动，以及老顾客主动消费的拉动，不能将核心传播资源分散、转移到销售产品上，更不能放在别人家的“认知产品”上，无论它们当下是多么炙手可热，因为它们不是你的风口。

编辑：

王文正  124799875@qq.com

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