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干掉管理者,公司会不会更好?

2018-3-5 09:59| 查看: 35511| 评论: 0|原作者: 刘东畅

摘要: 领导者太聪明,不一定是好事虽然市场上随处可以找到各种管理者培训发展的课程,可是要在组织中做一个好的管理者,依然是一件特别不容易的事情。比如很多人都认为管理者应该是越聪明越好,所以聪明人就能当好管理者。 ...


领导者太聪明,不一定是好事

虽然市场上随处可以找到各种管理者培训发展的课程,可是要在组织中做一个好的管理者,依然是一件特别不容易的事情。
比如很多人都认为管理者应该是越聪明越好,所以聪明人就能当好管理者。但管理学顶级期刊JAP2017年7月发过一篇很有意思的文章,其通过研究发现中层管理者的领导智力与领导力之间并不成正比关系,反而是呈现着一种倒U形的曲线关系,即智力在120的时候,其被感知到的领导力是最强的,其后则进一步下跌。因此文章得出结论:领导者太聪明,不一定是好事。
这篇文章的结论出乎意料,却又在情理之中,看完以后脑海里切换出来的是两千年前楚汉争霸的那一幕,楚霸王项羽是当时第一流的将军,而他的对手——泗水亭长刘邦,不过是一个没什么文化的乡下草莽,可是刘邦帐下的一群谋士猛将恁是把这个看起来没什么出息的刘邦一路颠簸地扶上了一统天下的皇帝宝座,而项羽那里不仅容不下一个范增,估计更难理解为什么自己瞧不上的韩信,到了刘邦那里却被登坛拜将,然后一路吹枯拉朽、势如破竹,最后垓下一围,被逼到穷途末路。
许龙撰写的《权力导致脑残》中一个同样有趣的事实可以从一个角度印证这个现象:加州大学伯克利分校的心理学教授Dacher Keltner在长达20年的实验室与田野试验中发现,“掌握权力的领导者,其行事作风很像遭受了外伤性脑损伤,更冲动、更少风险意识,最关键的是,更不善于从他人的观点出发看待问题”。
比如在一个试验中,被试者被要求在自己的前额写一个英文字母“E”,让看到的人可以识别出来,其中写出对自己而言是正方向、对他人而言是反方向的“E”的人中,有权力感的人比其他人高出三倍。
此外还有试验表明,权力会使人有一种无视忠告的倾向。
所以越聪明越自信的管理者,必然会越从自己的角度出发看问题,给下属的空间更小、支持更小、压力更大,凡此种种的辱虐行为,最终都会极大地损伤整个团队的活力和业绩。
可是不聪明不自信的管理者会不会好一些呢?答案是否定的,不聪明不自信的管理者要么无法管事理人,导致无法激活团队或无法定方向打胜仗,要么因为对自己的不自信而致力于维护管理者权威不被挑战,从而对下属实施辱虐行为。
然而还有更多的研究发现告诉我们,管理者年龄太大不行,太小也不行;管理者太利己不行,太利他也不行;管理者太男性化不行,太女性化也不行……种种迹象无不表明,一个好的管理者,就好像随时在钢丝绳上过河一样,往哪个方向倾倒都会引发组织的灾难。
这时值得我们抛出一个大胆的问题:如果找到或者成为一个好的管理者这么难,那组织不要管理者行不行?

组织不要管理者行不行?
Google试了,不行!

这么疯狂的事情绝大多数企业必然不敢尝试,但幸运的是终于有一家非一般的企业站出来说,我们试试把管理者都干掉。这企业不是别家,就是Google,普天之下,或许也只有具备深厚反传统基因的硅谷能产生这样的试验环境。
早在2002年的时候,Google就取消了工程师管理者的岗位,希望营造一个大学校园式的组织,消除层级障碍,但没过多久这项试验就告终止,因为员工连项目开支甚至个人矛盾这样的小事都会找到拉里佩奇,最终导致两位创始人不堪重负。
这件事情似乎在说“管理者的存在是必要的”,所以Google后来把重心放在了研究“到底什么样的管理者是更好的管理者”这件事情上面,这不得不说是一个正确而有意义的方向。但我如今想来,这件事情似乎还可另有一重解释,这要求我们像一个门卫一样去思考管理者的存在,“管理者究竟是什么?从哪里产生?以后会变成什么样?”

管理者的权力来自让渡和承认

如我们所知,企业组织自诞生以来就有管理者的存在,所以管理者的出现并不是随着企业出现而出现的,而是原有的社会关系形态在企业中的自然延伸。这件事情如果要按历史来追溯,恐怕要追溯到人类发展初期部落的形成,而限于篇幅,进行几千年历史的讨论并不太适合,于是我们绕过这个问题,从一个我们都很熟悉也最自然的场景来讨论这个问题。
我们可以想象一个这样的场景,一队人临时聚集在一起,需要完成一个有挑战性的任务,比如一堆人在森林中宿营,需要生火、觅食、搭建一个帐篷或简易房子,这就涉及分工和协调,必定会有至少一个人从中涌现出来协调所有人。无论是通过自荐、推举还是自然形成,之后所有人都会将自己人身的一部分控制权让渡给这个涌现出来的人,从而使团体的分工和统一协调成为可能,使团队形成合力,从而能更快更好地完成任务。
如果没有这个涌现出来的人,这个团队是否能完成这个任务,实际上并非不可能,只是需要更多时间去探索出彼此协作的模式,完成的质量也并不一定有这么高。
所以人们为了更多更快获得协作的好处,比如提升质量和效率,愿意让渡自己的一部分控制权,服从他人的协调。所以管理者的权力并非天然产生的,而是来自让渡和承认,这就是巴纳德所说的“权威来自被接受”,即管理者的命令是否有权威,决定于命令的接受者,而不在于命令的发布者。
而且从这个场景中我们还能发现,管理者的权力并不是永恒存在的,而是伴随着具体的目的存在的,因而会随着目的的消失而消失,比如事情做完了,或者这些人突然获救了,人们就自然收回了自己让渡的那部分控制权。
如果同样的一群人,再被放在另一个场景中,涌现出的人很可能就不是之前的那一个,比如在荒野求生的场景中,人们可能会倾向于选择一个有野外生存经验的人;如果场景被换成了如何搭建一座桥,那人们更可能会选择一位有建筑师资质的人。

管理者的本质是角色,而不是岗位

由此可见,管理者的存在是动态的,而不是静态的,其本质应该是角色,而不是岗位。而当前企业组织的一个严重问题,就在于我们错误地将管理者这样一个角色变成了岗位。
这个问题对于现代组织来说可谓是必然的,科层制所制造的权力分层的客观事实,使得管理者的存在成为组织中固定的一部分。于是管理者的价值从最初的管理一个任务变成了管理一群人,管理任务是动态的,因为任务可以有变化和终止;管理人可以是静态的,只要其管理范围不被整个撤掉,总是有人可以管的。于是角色变成了岗位,组织由此变得更加简单和稳固。
事情看起来是变得简单了,可这并没有改变的一个事实是,管理者的本质依然是一个角色。简化操作之后其实带来了相当大的副作用,比如当管理者没有办法通过专业、洞见、愿景和其他个人魅力去引领他人的时候,管理者为了让下属服从,就变成了一个非常强调和维护自己权威不可侵犯的反面角色,动辄会以其管理者身份或权力(比如绩效、调动、机会)等来威胁或压制自己的下属,也非常容易因为自己的主观好恶而作出不正确和不公正的决策,这都会给组织和人才的发展造成极大妨害。
更甚者,会有不少人因为这种权力的假象,而肤浅地认为只有组织让自己成为管理者才是组织对自己的认可,才是职业成功的表现,从而热衷于去追逐权力,或臣服于更高的权力,并用这样的理念来管理自己的下属和团队。这使得所有的组织发展到一定阶段,都只会“向上服务”,以获得管理者的认可和提拔为荣,以层级为尊,在政治活动而不是价值创造上消耗大量心力和体力,从而永久性地削弱组织的思考力和战斗力。
明茨伯格在40多年前就发现了这个问题,在《管理工作的本质》一书中,其通过观察发现管理者并不是按照我们所以为的“计划、组织、指挥、协调、控制”一整套类似岗位说明的描述来行事的,而是各种角色的集合体,其提出了著名的“管理者角色模型”,把管理者的角色分为了“人际关系方面、信息传递方面、决策方面”三大类,共10个具体的角色,这些角色可以用来描述不同的管理者,但对于不同的管理者,具体的角色也会存在差别。而具体到某个领域的管理者,其既需要是“通才”,又需要是“专家”,才能让其有能力做出正确的决策。
澄清管理者是一个角色而非岗位,才能真正还原管理者的本质,明确自身的责任和边界,为管理者剥去权威的外衣,成为组织的使能者和支持者,而非控制者。
这样的管理者,可以是一个人,也可以是一群人,今天可以是管理者,明天也可以是专家或顾问,在这个项目中可以是老板,在另一个项目中又可以是下属,他永远不会对他人握有绝对的权力,也不会有意识要去维护自己的权威,而是照顾好自己的目的、职责和边界,为组织解决一个又一个的问题。
未来的管理者是什么样的

这样的想法并非空穴来风,实质上已经有组织开始了这样的尝试,比如合弄制(Holacracy)就是非常著名的一种尝试,在这种新的组织形式中,权力被分散到了不同的角色之中,每个角色都有明确的责任和边界,并动态地自我更新和相互连接,从而实现了分布式的自组织。在这样的组织中,只需要产生和维持秩序,不需要中心化的统治者。
当然,合弄制并不是一种完美的解决方案,至少在目前这依然是一种还需要不断在组织中生长和进化的实践,比如在现有的合弄制中,还是无法避免一定层级以上的中心化结构,或许将上层组织平台化是一个可以尝试的方向,但这依然需要有更多的先行者去探索和洞见。
分工是会继续存在的,但管理者绝不是一种永续存在的分工,我们需要更动态的分工,我们也需要更动态的管理者角色。管理是有场景性的,管理者更是有场景性的,在可以预见的未来,要成为一个好的管理者,首先需要明确的就是自己所适配的场景,这将有助于管理者们在管理者从岗位变成角色以后,更好地定位好自己在组织中的角色。我们不能再幻想可以成为一个只需要管人的管理者,这样的管理者只是科层组织的副产品,本身就是依附于组织而存在的,当有一天科层组织消失的时候,这样的管理者将会如临深渊。
说实话,我很期待这一天。

编辑:
王 玉 289360562@qq.com


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2018年03期,转载请注明出处。

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