VK必死

VK 手机在中国市场仅仅活了4年零4个月——从2002年3月于中桥签订协议进入中国市场，到2006年7月7日宣布破产。

VK的短视与投机行为、“空手套白狼”的手段，固然是VK“猝死”的一大“死”因。进一步从营销角度来解析，反观VK在中国市场的整体营销策略会发现，其品牌、产品、渠道、价格都出现重大失误，导致的最终结果是VK手机“迟早都是死”。

2002年以前，VK是一家以锂聚合物电池起家、专注于手机电池研发的韩国企业，因垂涎手机整机行业的巨大市场空间转而投身于手机的生产与营销。一个面对行业客户的公司突然转而试水大众市场，不可避免地犯了大多数企业都会犯的错。

品牌失位

失位一：攀附三星

从2002年进入中国手机市场，与其他韩系手机品牌如出一辙，VK定位于时尚高端市场。VK的榜样和假想敌是自己的同胞三星，原因很简单：三星同样是韩国企业，两者的企业DNA相似，具有很大的参考价值。更重要的是，三星在中国的成功无疑助长了VK想成为中国手机市场成功高端品牌的雄心。事实证明，无论是产品外观还是营销手法，VK与三星均存在很大的相似之处。

据2003年Brand Keys咨询公司针对全球进行的“消费者对品牌的忠诚度排名”调查显示，三星手机用户的品牌忠诚度居于所有手机品牌之首；另一项调查显示，三星品牌的用户忠诚度超过了30%。刚刚进入中国市场就想向三星“虎口夺食”，VK的算盘打得似乎太过如意。

从2004年上半年开始，易美、南方高科、科健、熊猫等几个国内手机企业纷纷倒闭，迪比特、东信相继撤出市场……国产手机集体遭遇市场寒冬。数据显示，2004年国产手机份额从前一年的超过58%，陡然下滑到了年底的37%。当VK迷醉于自己编织的高端市场梦想时，中低端市场的切入机会就这样与自己擦身而过。

失位二：占位女性

入市初期，VK以女性定位切分高端市场，以“时尚设计”为卖点，企图通过塑造VK差异化的品牌和产品印象分得高端市场的一杯羹。VK斥巨资聘请宋慧乔、全智贤为形象代言人，采用高举高打的方式对手机市场进行狂轰滥炸。手机的外观设计上，VK整个产品线明显偏向女性化，圆润的轮廓、柔和的线条是VK通体不变的外观法则。

在品牌诞生初期，业界和消费者的关注度最高，品牌的DNA也往往能获得更高的认知率和记忆率。VK上市之初的这一定位，实际上为VK打上了深刻的“女性”烙印，为VK后来的转型埋下了极为痛苦的伏笔。

经历了最初的女性手机定位之后，VK谋变，斥资8亿韩元聘请韩国巨星安在旭担任形象代言人。这种转换是为了表明VK的产品将转向中性化，将逐渐向多功能聚合型手机发展，将来VK手机会更注重领先科技的内涵。同时，VK将品牌定位为“活力品牌”。

失位三：空洞“活力”

首先，“活力”是一个很空洞缥缈的大文章，在“活力”的框架内，实际上可以催生出很多细分市场。手机行业的特征决定了面对的主要消费群必然是有“活力”的人，他们追求新奇、新鲜的事物，不愿意因循守旧、一成不变。“活力”对于他们而言，是正常而必须的追求。谁敢说，诺基亚、MOTO、三星，甚至一些国产品牌如夏新等没有携带“活力”的基因？很显然，VK并没有带给消费者意料之外的惊喜。

其次，安在旭能很好地诠释“活力”的内涵吗？安在旭给人的第一联想是活力？VK给自己画了一张看上去很美味，其实却食之无味的饼。

产品滞后

手机行业有句行话：七分靠产品，三分靠推广。产品是决定销量成败的最关键因素。

无论是师从三星模式走时尚路线还是2005年面临技术挑战，无论是产品研发速度还是产品线储备，VK均无法跟上手机行业的潮流和步伐，最终导致VK无论是时尚还是技术占位均在中国市场偏居一隅，作壁上观。

滞后于时尚

三星手机的时尚法则是折叠或滑盖、新潮的外观、高档的质感、精细的做工、炫亮的屏幕。通过对这些时尚元素淋漓尽致地演绎，三星确立了高端时尚的品牌地位。同时，由于韩系手机一直以来均不同程度地以三星为榜样，三星在消费者心目中当仁不让地成为“韩系手机”，甚至是“日韩系手机”的“品牌代言人”。三星无形中借助其他“日韩系手机”品牌的市场表现，在消费者心目中牢牢占据了“韩系”第一品牌的心智资源！

VK想通过师从三星取得迅速成功，却不甘心局限于“韩系花瓶”的宿命，想自立门户超越三星。结果导致旗下产品与三星惊人的相似，唯一不同的是产品线整体表现出来的强烈的“女性”特征。事实也证明，这种“换汤不换药”的做法在中国市场行不通。

受自身研发实力的限制，一直以来VK的产品储备难以跟上行业步伐，与时尚的定位更不吻合。2002～2003年，VK每年只推出三四款机型，2004年也不过是12款机型。接着VK高调宣布将在2005年推出40款新机型，并跻身中国手机市场10强。但根据赛诺数据显示，2005年市场上露出的VK产品只有23款，而诺基亚达到了46款，三星有52款，MOTO更是达到了56款，即使是联想、夏新这些国产品牌，也分别达到了47款和49款。

VK的时尚概念在消费者面前难以自圆其说。

滞后于科技

2004～2005年是中国手机市场重新洗牌的两年，也是VK市场起落最大的两年。

通过高调上市和2002～2003年的积累，借助百万像素手机的推出，VK在2004年取得了骄人的市场业绩。调研数据显示，VK从2004年5月开始销售业绩快速上升，市场份额以每月0.2%的速度递增，最高时达到1.4%，2004年其销售额达到了360%的增长率。但是到了2005年，却是另外一种局面，这与VK没能充分认识中国手机市场大环境有莫大关系。

2005年中国手机市场明显呈现出从注重外在设计转向产品功能创新的特点。伴随百万像素手机、智能手机、音乐手机、电视手机等众多手机功能的兴起，娱乐和其他高端商务功能得以在手机上广泛应用。中高端手机的主流功能过度集中在音乐层面上，因而，2005年又有“音乐手机年”之称。

2005年三星在音乐手机方面毫无声音，推出的音乐手机乏善可陈。可以说，2005年三星输就输在音乐手机领域。

三星在这一年的表现是韩系手机集体败退的一个缩影，VK同样没有摆脱韩系手机的命运。受诺基亚、MOTO等品牌的挤压，VK的市场空间急剧萎缩，市场销售额下降了19%，巨亏649亿韩元。2006年第一季度，VK继续衰退，又出现了89亿韩元的亏损。

渠道僵局

进入市场初期，VK的渠道能力如同其他外资品牌刚进入中国市场一样，仅仅能覆盖一二级市场中的主要城市。在取得了一定知名度后，VK一方面被短期内炒热的高品牌知名度冲昏头脑，认为现有的渠道承载力已不能满足产品销量的要求；一方面被三大品牌挤压得喘不过气；另一方面又羡慕诺基亚的渠道模式。在几个因素的共同作用下，VK开始了全国范围的渠道扩张和网络延伸。

从总代理制到省级经销制、从代理制到直供制直至混合渠道模式，诺基亚成为继三星之后VK的又一个良师。VK计划3个月内在中国各主要城市建立起3000家核心店或核心专柜，进一步扩张VK手机在中国的版图。同时着手大刀阔斧地扩大自己的分支机构，打算短期内在中国建立起一个打人海战术也绰绰有余的密集型营销网络。到2006年VK危机爆发，VK在全国设立了26个省级办事处和100多个城市级区域办事处，招募了800多名销售人员和2000余名促销人员。

想法是美好的，蓝图是远大的。VK没有想到的是，渠道的拓宽与深化并没有给销量提升带来实际的效果，反而带来了一连串的问题。

渠道扩张不合时宜

1.一二级市场遭围攻

VK定位于高端市场，相对应的整个产品线价格基本在2000元以上。统计数据显示，2005年，VK在中国市场出货量为60万台，均价在2102元左右，销售额超过12亿元。应该说，一二级市场是VK的重点“产粮区”，是VK必须要死守的“命根子”式阵地，如果这些最后的阵地保不住，VK将面临的可能是中国市场的全线溃败。

2004年，在配置高分辨率摄像头和PDA功能的外资品牌手机不断入市的情况下，VK定价在2500元以上的手机已经很难提升销量。下半年，能够支撑市场的8款手机，无一例外地被挤到2000元以下的价格区间。VK原本据守的一二级市场立即陷入了与诺基亚、MOTO、三星等品牌的白刃战中。

更要命的是，此前VK很少在销售终端上做投入，在店面形象的推广上无法与诺基亚、MOTO、三星、LG等厂商相比。同时，VK的售后服务明显不足，据2005年搜狐数码做的一项调查显示，在日韩系手机品牌中，VK的售后服务做得最差。此外，还受到产品少的限制，VK在一二级市场的竞争力越来越弱，在各级代理商心中的形象越来越差，地位越来越不稳固。

很明显，刚进入中国手机市场的VK根本不是一线品牌的对手。这个时候VK如果在确保一二级市场份额的前提下再拓宽渠道，也许结果会是另一种景象。但是，VK并没有看清楚这一点，不合时宜地在最后的阵地遭受频繁攻击且命悬一线时仍然全线出击。

2.三四级市场受制于人

在VK准备大规模进军三四级市场的时候，一线品牌诺基亚、MOTO、三星等早已完成了进入这些市场的渠道准备，并在2005年开始全线发力，在固守各自高端市场的基础上大力发展中低端市场，以大量的低价手机对三四级市场进行强有力的冲击。因此，等到VK进入三四级市场后才发现，自己在一二级市场面临的强大敌手一个都没有少。VK再一次面对手机巨头的强势包围，市场转战再一次成为跟在巨头后面捡食残羹的小把戏。

“甩包”甩掉渠道信心

市场仍然不见起色，VK再一次谋变，企图以总代理模式，借助总代理的资金和渠道来转嫁渠道压力。VK明显又输了一着。

由于之前VK采取虚高渠道利润、大规模压货的铺货方式，使渠道库存远远高出了合理范围。终端月销量只有3万多台的时候，出货量居然还保持在8万台，经销商在VK身上囤积了大量资金。VK手机受到一线品牌打压出现滞销后，受制于高库存，经销商对VK的信心已开始下降。

VK的“甩包计划”实施后才发现，总代理下面的各个省包实际上就是VK原来的省包。对VK已失去信心的经销商自然一眼洞穿VK的招数，VK的“甩包计划”濒临流产。

销量不见好转，渠道切换大伤元气。更要命的是，VK建立起来的大规模密集型营销网络每月还在耗费着VK的大笔开支，就连区域销售人员的工资都成了问题，时断时续。VK的销售渠道开始陷入四面楚歌的境地。

价格虚高

高价格是高端形象的表征之一。与高端品牌定位相对应，VK对旗下的全线产品实行了高定价，希望以此避开中国手机市场残酷的价格战。与国产手机的低价相比，VK手机的价位无疑是比较高端的。

2004年以前，VK依靠大规模的广告宣传和市场推广在短期内迅速提升了品牌知名度。依靠时尚的外观设计，VK以高价格的高端机型冲击市场确实起到了很好的品牌扶植和资金回笼的作用。2004年年后中国手机用户的需求发生了很大的变化，需求多样化趋势更加明显，单纯的外观已经不能满足用户的需求。在这样的大背景下，受制于技术实力，VK手机依然以外观为主要卖点，这时仍然坚持高价位和小幅调价则显得太过固执。直至VK宣布破产，渠道里的库存产品均价还在1600元之上。

由于价格偏高，VK的经销商往往只选择一两款相对较具市场潜力的机型，导致了VK的全线机型不能在各地市场全面开花。同时，不切实际的高价位在经销商失去信心后也成了花瓶式的摆设。一些经销商为了缓解资金压力，利用“全程保价”的漏洞大规模抛货，致使VK手机的价格体系完全乱套，到后来成了一纸空文，这更加剧了下游经销商和终端的恐慌。

穷途末路

从企业经营的角度而言，VK确实不得不死；从营销角度来看，VK同样不得不死。营销过程中的各个环节是营销的一套组合拳。应该说，将VK营销过程中的各个环节拆分进行单个分析，VK学的手机营销通则基本算是有板有眼。然而组合起来后就会发现，这些通则被VK用了后则显得不合时宜和不切实际。这一方面固然是VK对中国手机市场环境把握不准确，拿捏不到位使然，更主要的是，各个环节都暴露出VK的短视行为。VK的种种行为已经决定了其中国市场的命运——走向死亡。

(文章编号：20615)

（编辑：王文正wangwenzheng1883@163.com)

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