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孔浩波:实现快消业绩增量的另一种红利图径

2018-1-26 17:08| 查看: 24023| 评论: 0

摘要: 孔浩波:大家好!我是今天下午最后一位演讲嘉宾,我来自魔利互通,我叫孔浩波。刚才我们站在不同的行业的视角分享了很多零售不同的解决方案,魔利互通是一个Saas,帮助很多快消品,经销商从商品流通环节里面做经销管 ...

 

孔浩波:大家好!我是今天下午最后一位演讲嘉宾,我来自魔利互通,我叫孔浩波。刚才我们站在不同的行业的视角分享了很多零售不同的解决方案,魔利互通是一个Saas,帮助很多快消品,经销商从商品流通环节里面做经销管理,销售管理的数据的分析以及解决方案。我想在商言商,站在企业和经销商视角来看,不管应用什么样的新零售的解决方案其实最终的目的要创造有机的增量。我想说一些实实在在的案例,经验分享。



在过去两年里面快小行业里面涌现出的新概念新名词是过去二十年的总和。大家每天都在接触不同的新名词,现在是1月份,区块链的概念出来了,大家被这样的信息,这样的咨询不断的冲击着。我想说,有两个普世价值概念,无论什么概念在营销行业,快消行业,随着手段技术的演进,不会再有一种手段能解决所有的营销,这是我的第一个观点。就像没有一个产品能够满足全中国13亿的消费者,这个事情30年前可能,30年后的今天不可能。我在2003年,2004年在奥美广告的时候提出这样的观点,第二个观点是什么呢?站在企业、经销商,门店填进去一个解决方案,不管填什么解决方案必须站在今时今日创造有效的结果,这是衡量每一种解决方案的最硬的指标。所以换句话说说,不管黑猫白猫,所有的技术解决方案都必须要遵循一个逻辑,这是市场的刚需。遵守逻辑的方法,帮助客户创造价值,创造有机增量才是我们在圈子里面存在的意义。



接下来有一个简短的案例,有540个经销商,这540个经销商是快消行业的非常典型的普通的。他们所代理的商品的品类在不断的微笑。但是在这样的大背景下,一个非常典型的快消行业新常态状态下他们完成一个逆袭,什么样的逆袭?在我们拿了2017年全年的经营数据,对比2016年全年经营数据,快消讲网点覆盖,网点的有效的目标的覆盖的达成率上面,2017年比2016年提升了15.44%。这边企业或者经销商老板更关心的,跟经营赤裸裸发生了冲撞,他们无论在订单的数量,订货的件数还是订单的金额上面,都至少是两到三倍的增长。这个好像也不稀奇,压货,经销商配合一把完成任务,但是看到这些数字反映一个经销商的工作质量,这个在快销行业里面非常重要的,这些网点是不是保证非常规律性高效率的排放,包括左边是量右边是质。这些是帮助他创造一个我们所定义的有机增量的一个关键指标,而不是过往的靠天吃饭,吃人口红利的结果。所以我们刚才分享的540个经销商就是非常普通的方便面的经销商在2017年里面所完成的销量,这个就是普通的经销商背后支撑他们的一套管理系统,这套管理系统在跟他们合作的核心企业到每一家的经销商每天开的早会,每天总结工作日志都是用数据,用技术帮助他们完成一个符合快消行业逻辑的管理上的需求。这是客户服务十年的今麦郎客户,在2016年的时候我们用了这540家经销商。每天会把这些数据,免担保都占用核心企业贷款的额度,实现对经销商实时在线放款,跟着订单走,形成闭环运用。这样一个产品。这个产品我们之所以把它定义成一个真正意义上的快小行业的供应链的贷款,而不是两层之间点对点的质押、抵押贷款,我们因为做到了100%的用数字来说话,来印证每一个普通的经销商原来有能力把钱拿到手,而且能够很精准的用到,帮助你去创造一个营业增量,银行才会给一个非常靠谱的资金的支持。也完成了企业希望跟它的合作的经销商有一个非常正常的充裕的资金的支持,而不至于说因为一个经销商可能代理多个品牌,这边资金占用了,那边资金可能捉襟见肘,这种方式来帮助我们经销商解决一个真正意义上面的缺钱的刚需,是来源于背后他数字支撑的管理模式升级和转化。所以我今天的角度是站在企业和经销商的立场上看新零售所有的技术的演变,我相信每家企业也一定去拥抱这些所谓的新兴的技术,新型的方案,这个一定是很明确的,但是这边转折一下,呼应刚才蓝建总发言,每一家企业,与一家经销商面对这么多技术选择的时候,我们心理是不是有一个标准去衡量哪个能为我所用,哪个是观望的态度,看看别人家怎么做。我接触了很多快消品企业总部管理层,他们很早开始关注新零售,B2B供货平台,消费者之间的电商平台,其实之所以持一个观望态度,几乎是黄埔军校级的快消公司的老板,他说我搞不清楚如果引入进来到底是我左口袋的量划到右口袋去还是怎么着?这是老大最关心的问题,为什么会有这样的问题?是因为原来也压根不清楚我原来的一亩三分地到底是怎么样来运作的。你才会产生一个困惑是说,我左口袋右口袋到底是真的增量还是只是一个腾挪。这个是一个关键要考虑的问题。所以如果你面对这么多概念的时候分辨这个命题的真伪就非常重要。比如我相信不管是店达商城、掌合天下,也一定会跟企业的代表说,我能帮助你覆盖十万家,100万家也好,新的门店增量,但是真正的命题站在企业角度去思考的话,如果我能够清楚的掌握我过去的网点资源,它的整个动销回转数据的话,而且不是一年,十年可能,那这样的我跟这些配合的时候才能判断他真正帮我创造了增量,还是说把我原来经销商的业绩划归到某一个平台。这样的需求可能站在大型的快消企业里面的职业经理人里面很容易明白伪命题,明年老板定的业绩压力非常高,怎么完成,找他们帮我做。真正站在老板的角度思考,其实下面一个才是你真正关心的,有机的界定增量的。



我列了一些,比如我们都说深度分销,劳民伤财。劳动力招不到,存量市场你多吃一口,我少吃一口,真正的命题是什么?还是要回归到FMC级快速消费品基本的行业逻辑,是一个滴灌性的高消费频次的消费,不是买车买房,十年有可能一次消费的机会。我的水可能一天就有五六次的饮用,所以我的购买的,必须要广种广收才符合我这样企业销售属性要求。在这样的情况下还照搬十年前从坐商到行商那会儿鼓吹的人海战术就不合适,今天借由技术做一个升级,帮助你实现一个精准的从分销到动销的管理上面的模型。所以可能我们提出来是说,如果说深度分销是2.0版本,我们的精准动销就是3.0版本,包括网点多和少的纠结,这也是得站在一定的标准平台上面才能去衡量真伪。所以我们不是说现在一味的追求网点越多越好,绝对值覆盖率是没有意义的。我们追求有效的网点占比。我们把网点适合卖快消品的网点分成183种。为什么要分那么多种类网点类型?因为我们做过营销都知道。大学周边的店所面对的客层和传统的老龄化的社区的周边的店面对的客层是不一样的。两家店都铺安全套的话,在老龄社区周边的小店压根动不了。你追求这100%的网点铺货率有意义吗?没有意义,员工也不干。奖金都拿不到,不是不想给你,确实没有动销。所以网点如何用数据更精准的定义它,定义出来一个清晰的消费者的刻划的属性,清晰的定义出来一个消费者场景的TPO这才是关键,所以要把机械的覆盖率转化成一个加权的,有一个参考或者多个参考指标的有效的,才能形成企业的外部资源,包括经销商的外部资源。



还有一个命题很有意思,DMS,很多大的公司都在做DMS抓经销商的数据,不好抓,不成功、康师傅、统一、可口可乐不成功。这么多大的公司都高不定,为什么?管理博弈学,企业跟经销商的关系是合作,你不是目的需要拿它的数据,拿它的数据没有意义,而且人家也不给。我俩从来不相似,我问你传统存单号码你愿意给我吗?不愿意。而是给我一个愿景确确实实帮助我在这个区域历创造出增量的时候,这个时候经销商才有可能把他家里的网点,库存分销数据跟你分销。为什么跟你分享?因为跟你分享10%你能帮助他创造20%增量。一定是利字当头,一定是管理博弈学,没有正确的答案,逻辑上的问题。包括管费用,主管人效等等都可以从管理博弈学,快小行业属性,市场营销基本的准则来做。分析人销、分销、电销等等。慢慢归纳,站在经销商,站在企业角度来看,我们今天所面临的新常态下的问题不是因为新零售带来的,也不会因为新零售到来而自然而然的解决。这个
本身就是市场营销能力靠不靠谱,市场营销能力高不高决定的,套用一个大俗话,命苦不能怪政府,点背不能怨社会。自己的经营资源是什么情况,这才是决定未来十年、三十年走的路到底顺不顺,如果不顺摆脱再见!不送。因为企业不可能跟一个不靠谱的经销商未来再携手二十年,三十年。同样经销商也不会跟一个不靠谱的企业私定终身,我们俩是赚钱来的,不是为了听相声。



这个地方开始转变了,我们用不同的技术工具,当然我们在saas还有很多不同解决的供应商,这都是一个好的方案给到,其实一套尊崇行业逻辑,整个快消行业属性的现代化管理思维升级才是我们真正拥抱新零售一个非常正确的打开方式。都在说人货场,一定是高举双手赞成效率的提升,但是这个对我们来说如果我不掌握一套非常合理的外部资源的管理这样一个体系的话,我就不能实现一个所谓从2.0深度分销到3.0,精度分销,为什么?人口红利没有了。前几天微信转的数据来看2026年全中国只有6亿人了。什么事情都没有做人没有了,市场就没有了,这样的情况下如果还是保持者人口红利,中国人多每人买一包,一瓶我会赚多少钱那个时代一去不复返,我们都思考一下怎么善用信息红利。



我虽然是IT公司,今天讲的是在商言商的经营内容分享。核心一点是这样,无论是IT公司,无论是一些技术解决方案的公司,无论是咨询公司,无论是营销的合作伙伴。其实我们都是一个所谓的在这个圈子里的服务性行业。服务性行业的终极目的不给用户创造出价值的话,而且是有机真实的价值的话,我们理由是非常匮乏的。简单的给大家分享一下,也非常开心在郑州能够跟大家见面。这是我的个人微信号,我们可以多多交流,希望能够帮助越来越大企业和经销商,我们共同的把有意义有价值的B2B的生意,越做越大。谢谢大家!



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