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管团队就要会抓销售考核!

2017-12-26 15:10| 查看: 128933| 评论: 0|原作者: 土拨鼠跟我走

摘要: 首先,销售是一门技术!更是一门集“思维、语言、行为”高度结合的技术!这辈子,不管你做的销售属于哪个行业,你只要坐上销售岗位,你就上了“贼船”,入了“贼巢”了。哈哈一入销售深似海,即便你换了行业,大部分 ...


首先,销售是一门技术!


更是一门集“思维、语言、行为”高度结合的技术!


这辈子,不管你做的销售属于哪个行业,你只要坐上销售岗位,你就上了“贼船”,入了“贼巢”了。哈哈


一入销售深似海,即便你换了行业,大部分还是离不开“销售圈子”。


销售行业的压力有多大?


用鲁花食用油的广告语告诉你:


「鲁花、一级压榨」


整天围着“销售数字”打转,数字忽高忽低,犹如心跳!对,挑战的就是这种“刺激”!


刚毕业的学生娃娃,满腔热血的步入销售行业,豪情壮,随便顶风尿三丈。


现如今,变大叔,中了邪,顺风使劲尿一鞋。


大叔变成“油腻大叔”,啤酒肚三尺三、地中海发型、保温杯里泡枸杞……



面对销售任务,销售人员的心态分析


月初,时间充足着呢,像公子哥一样,把酒欢歌,四处溜达!


月中,时间过半了,咋办?


先看下其他伙计的销售完成情况,如果自己不是垫底的主,可以再接着溜达。


月末,一般会出现销售中的两大“灵异事件”


1、大跃进模式


一看大事不妙,估计本月销售任务难以完成,马上开启“大跃进”模式,想尽一切办法,先把货压出去。


做区域市场的,哪个手里没几个“同流合污”的客户呢?


开始许诺客户,下次给予销售政策“支持”,这种“支持”,基本上可以说,就是拿公司利益“卖国求荣,吃里扒外”的支持!


2、踩刹车模式


聪明的销售人员,只会把销售任务“不多不少,恰恰正好”的完成,也不会过多的超额完成任务,为什么这样做呢?


因为“鞭打快马”,做销售的人都晓得,销售任务就是“驴打滚”。


销售任务没有最高,只有更高,永恒的定理!


你这次销售任务完成爆表,下个月你就等着吧,马上给你“加量不加价”!


两脚一起“踩刹车”


第一脚,在这个阶段,如果客户要货,怎么办?


公司没货了…


缺这个型号了…


马上有新款了…


总之,想尽一切办法给客户“拉警报”恐吓,不要进货!


第二脚,如果已经产生实际销售,怎么办?


瞒报销售!实际已产生销售,但是不上报销售数据,等到下个月上报,充当下一个的销售,行业“千年流传”的手段!


有人说,超额完成任务,公司会有额外的奖励。


超额奖励,就是上司的“探路者”。


通过这个超额奖励,让你撒开腿可劲跑,然后你的销售老底就摸清楚了,下次,给你加量不加价!


比如:本月你销售任务时100台,超出一台额外奖励10元,你努力加油多卖10台,也就是完成110台,行!下个月任务就是120台!


总之


月末销售,你连哄带蒙,让客户撑个半死,


下个月初,你无忧无虑,让客户慢慢消化。


春夏秋冬,周而复始。


销售经理也是从销售“工兵”起家的,这些雕虫小技,他们都懂的。


打破考核时间机制


首先,主要和销售人员的考核机制,息息相关!


我们先说下,考核一线终端销售人员,常见的两种方法:


1、底薪+提成


这也是最原始的考核方法。本着多劳多得的原则,你能干,有饭吃;你不行,就饿死!


2、基本工资+绩效工资


如何制定绩效工资是个大学问,但,不管你制定的绩效多完美,到实际运用中,只要在“你我他”实力差不多的情况下,销售经理很多都是“凭感觉”评定绩效的。


...我仅说的是手机销售行业。


说到这里,有的伙计就发话了:


不管公司如何考核,我只管按月领工资就行了,干一个月,算一个月的钱...


工资按月发,考核也按月吗?


很多人会说,这不废话吗?工资按月发放,就按月考核呗!


对,很多厂家对销售人员的考核,是按月计算的,这个方法流传“几千年”了。


这个月给你定个任务,然后老板月末坐等收账,完成任务的参与“分赃”,完不成的“毙掉”


流传几千年的方法,不代表就有效,还要看在什么行业,做什么行业的销售!


要打破按月考核的机制,工资可以按月发,但是考核周期,不能按月制定。


你一旦按月考核,必然出现,我们刚才说的三大“月初月中月末”事件!


按月考核,只有等到月末,你才晓得每个人的销售任务结果,即使未完成任务的,算你上满清十大酷刑,又能怎么样呢?反正,我没完成任务。男人何苦为难男人呢?


缩短销售考核周期


1、每个月有四个星期,四个星期分为四个考核期(排除十一、五一大型节假日)


2、每个星期,从周一到周五为一个考核期,因为周六和周日属于销售热潮。


按照这四个考核期,划分销售任务,一旦这样做,看你怎么倒腾销量,本周还没开始倒腾销量,下周又轻轻的来了!


添加三味考核佐料


这些方法,有点费功夫、费精力的,你如果觉得麻烦,可以绕道左转...


1、分档位考核


根据实际销售情况排序,把销售人员分为三个档,20%优、50%中、30%差,各自对号入座。


• 对于连续两个月两次在“30%差”的档位,销售经理开始弹劾。


• 要有晋级制度。


例如:30%差的销售人员,经过自己的努力,实现脱贫,荣升为50%,在50%的区域,开始新一轮的考核。


2、PK机制考核


在“20%优、50%中、30%差”三个档位中,分开建立pk机制,避免大家抱团。


不建议把“差”和“中”PK,这样不合理。就好比,省级运动员和国家队比赛,你觉得合理吗?


你就“差”的,在“差”的圈子pk,不要玩跨界。


说起PK。我多说几句,PK就是竞争机制,能激发大家的斗志。


你用好了,能让“球员”生龙活虎,用不好,裁判被球员溜着玩。


一般销售团队的PK,都是和金钱挂钩的,这年头,你不拿钱来玩PK,没人和你玩的,你去玩躲猫猫吧!


比较奇葩的团队PK,让球员之间自己出钱来玩PK。然后,裁判坐山观虎斗,一毛不拔。


如果是这样的PK,裁判就是“铁公鸡他爹——童(铜)子鸡”。


我建议裁判,你也出点银两,权当pk赞助费,也显得你主办方重视,大家玩的也起劲。这种方法,在大型节假日相当有效。


不然,你渔翁得利,坐享其成,谁和你玩pk呢。


3、“互锁”考核机制


如果本月任务为100台手机,一般的情况下,只要你完成100部就算完成任务。


这样的方法,是初级考核方法,长久以往下去,会造成销售僵化,产品销售结构板结。


因为销售人员有个通病,专门捡比较好卖的产品,那不好卖的产品,怎么办?你让老板拿回家炖着吃吗?


每月100台任务,其中1000元价位段xx台,2000元价位段xx台,3000元价位段xx台,特殊机型xx台。


如果其中一个价位段完不成,怎么办?


一般的做法是,会降低其他价位段的销售奖励/提成,具体看实际销售情况操作。


例如:


3000元价位段销售任务为20台,如未完成,1000元价位段的销售奖励,由30元奖励降低到20元。看实际情况而定!


永远不要相信,销售人员说,因为价格高,卖不动。


作为管理者,你可以不信这样的胡话,但是,要学会辅导销售人员。


• 以门店总销量,细分每个竞争品牌的销量,看下其他品牌价格高的卖的如何,给予分析。


• 以门店周边其他门店的销售情况,进行分析!


对销售考核「改革」的看法


1、其实,员工不怕改革,就怕越改革,自己的工资越来越低。


2、大家永远记住,改革的目的是激发员工的积极性,让大家“脱贫”。


3、“多劳多得”是中国人最喜欢的考核方式,你牛逼你拿钱,大家对你心服口服。


4、任何一项改革,不可能达到所有人满意,难免会有“流血”事件,这就是改革的代价。


5、最好以“采样试点”进行改革,总结经验,逐步铺开。


6、改革要在“阳光”下进行,建立张榜宣传机制,在办公室的黄金位置,摆放一个大显示屏,每天必经之地都能看到,把每个区域的销售情况,按照每周排名曝光。


教你和员工高效的对话


管理者都会遇到这样的情形:


你和员工面对面交代一件事,员工会“认真”的用:“嗯、好的、明白”的常规语言,点头来回复你。


你要清楚,员工此时的回复,并不代表他真的听懂了!


员工只是惯性的回复,因为你是他的上司,可以理解为是尊重你,也可以理解为敷衍你。


如何让员工“听懂”你说的话


1、你如果有三件事要吩咐,你每件事和员工沟通后,要问“听懂了吗、听明白了吗”,确认结果和目标反馈。


2、等你三件事都吩咐完毕,再问一句“听懂了吗、听明白了吗”,员工会惯性的回复你“领导、我明白了”。


你要马上反问:


“把我刚才说的三个问题,重复下,给我说说”


此刻,员工会有两种状态:


第一种,记笔记的员工,会马上翻阅记录,逐条回答你的吩咐,双方可以查漏补缺


第二种,员工瞬间懵逼,眼珠子翻转,会把你吩咐的内容,回答的驴头不对马嘴,甚至歪曲事实!很少能把你吩咐的三件事,回答的“照本宣科”。


你这时再修理他,他就心服口服!


你想下:


你面对面和员工沟通事情,他就当成耳旁风,可想而知,其它工作执行的如何?


这样做的可以提升工作效率,避免你再三的强调一件事,在原地打转!


同时,你在沟通一件事的时候,员工也会竖着耳朵认真听,减少沟通成本!



说到这里,


基层销售人员说,你这样写,不是要搞死我们嘛?


销售经理说,增加管理的精力,增加工作量的,太麻烦了,要把我忙死吗?


笔者想说,你想把一个企业管好、或一个团队管好,你不花费精力和时间,是不可能做好的!


你也可以选择,把销售任务一下发,就坐等秋收,完成任务的奖,完不成的“杀”,销售经理的价值在哪里呢?


来源:简书


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