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面对“散养”的销售团队,该怎么办?

2017-12-26 14:03| 查看: 29636| 评论: 0|原作者: 土拨鼠跟我走

摘要: 没有最好的方法,只有适合自己的方法!


有读者建议,写点“销售人员管理”的文章。

其实,“销售人员管理”,是个海洋般宽泛的话题,每个管理者、每个公司、甚至每个人,都能说上几句。

笔者认为:

好的销售人员管理方法,是来自于一线民间,经过实践总结出来的群众智慧。而不是大专院校那一套管理理论!

没有最好的方法,只有适合自己的方法!


先搞清楚,销售团队造成“散养”是怎么造成的?

有人说:

团队的人素质低、学历低、懒散...这些都是正确的“虚话”,这是带着“偏见”看问题的,

今天,我们从“四化”说起:

量化、细化、具体化、标准化

这“四化”是笔者从日常管理总结而来,你觉得不合胃口,可关闭网页!

量化,就是量身定做销量和任务

“我给员工定任务了呀,每月xx,利润xx”…

“每月拜访客户50家”…

“我一天吃三顿饭”...

这就是量化,对销售经理来说,量化只是一个“号令”,量化只是一个“通知”,只是一个简单的“数字”,让销售人员知道销售任务。

千万不要过高期望,销售人员的自觉性。

不能光考核销量,更不能以销量定英雄,你这样做,会造成:

1、不关注中小门店,销售人员天天泡在大门店(大客户、重点客户),小门店能不去就不去,不管你如何强调小门店的重要性,他们都当耳旁风,逼急了,就开始造假糊弄你。

2、不关注市场秩序,价格秩序,窜货、存库等市场问题狼烟四起。

3、不关注门店陈列宣传。门店陈列、促销品、pop等广告宣传。

4、不关注销售基本动作。拜访、客情关系、售后服务、促销等。

如此以来,有的门店就处于“四不管”地带,导致和门店合作关系紧张,市场秩序一地鸡毛。

细化,就是对销量和目标的分解

光有量化还不行,对每月任务如何分解,每周细分多少,每人承担多少。

细化的要“简单”,不能繁琐,销售人员一看就懂。

笔者经常见到这样的情形:

先给基层销售人员指定一个区域,然后定个任务目标,销售经理,坐等“秋收”。

美其名曰:大胆授权,充分放权!

你这是哪门子授权和放权呀!你这是直接“放生”了,你是甩手掌柜!

授权不检查就是弃权!!

等到秋收来临

如果销售人员完成任务,销售经理一般只看结果数字,不关注完成业绩的手段和过程。

哪怕背后是串货、打低价、血本促销、“杀人放火”等等,最后完成的是“泡沫业绩”!

无所谓,反正任务完成了,也极少过问过程,更谈不上“过程管理”。美其名曰,我只要“请给我结果”!不是说结果不重要,但是你要分具体场景!

如果,销售人员没有完成任务,销售经理会说:

“我TMD授权给你去做,放权给你去操作市场,你却把业绩做成这个熊样,你还想不想干呀。再给你一个月的时间,再完不成,换人!”

基层销售人员,碰到这样的“昏官”,是你人生的一大不幸!

笔者分享个案例,这是真事:

一个“昏官”只关注结果,不关注过程管理。

张三通过制造“泡沫”,把一个区域市场的业绩完成,昏官大喜,终于发现“劳模”了,

昏官要奖赏张三,封张三为:“最佳劳模”(最佳泡沫制作人),然后,把张三调到更大的市场,施展拳脚(接着吹泡泡)。

张三调走,王二来接盘,荣升为泡沫市场的“接盘侠”,然后成为“背锅侠”。

王二是接着吹泡泡呢,还是如实反映市场问题呢?

如果,王二接着“吹泡泡”,估计要吹“爆炸”的,搞不好原形毕露,前人挖坑,后人跳。

如果,王二如实反映市场问题,王二得罪前任,还得罪昏官,因为昏官给前任“最佳劳模”称号了。

最后,王二命运凄惨…

很多销售人员,整天处于“迷糊”状态,一个门店月销量300台,八星手机卖100台,占比30%已经是很不错了。你即使每天拜访这个门店,能做到120台,提升空间也不会太多。

你天天盯着98分的学生考到100分,为什么不把50分的考到60分呢?60考到70呢?...

说起道理,你比我懂!

那为什么不把精力放在其他门店呢?

销售人员,要给区域的门店做“定量分级”

以八星手机,划分月销售20台有多少家、40台多少家、60台多少家,一般到150台为止,定量分级。

把现有20台的门店,努力做到40台;40台的门店,努力做到60台...;

从100台的门店开始,提升约15%的比例,到150台为止,开始计算:

把现有100台的门店,努力做到115台;

115台的门店,努力做到约130台。

你就按这个步骤,挖地种苗,一个个的突破,两个月的时间,长势喜人!

总结:

达成任务是对“过程”负责;

实际结果是对“价值”负责!

具体化,就是给销量和目标戴上“放大镜”

你如何完成销量和任务,具体的关键动作和方法是什么,简单具体,“操刀能杀敌”。

通俗点说,你的具体化,让“小白”就能看懂。

在这里,笔者有话说:

如果一个公司的销售任务、工资组成、提成绩效等“考核计算”方法,员工研究半天搞不清楚,那你要重新写清楚了,要让“正常人”搞懂才行。

针对这个问题,有人说:让老板和财务人员,能看懂就行了!

KAO,你就是“站着说话不蛋疼”!

难道老板和财务人员参与一线终端销售吗?你给销售人员的“考核计算”,销售人员却搞不懂。

就算销售人员没有财务人员“会算账”,作为财务人员不能给大家培训下吗?不能给个“说文解字”的文件吗?

任务、工资、提成等“考核计算”方法,就是一线作战人员的激励和目标!销售人员对激励和目标都是模糊的、搞不清的。这个仗怎么打!?

记住:锁定目标,简单重复!

回过头来,再说就跑题了,绕远了..

“我要加大管理力度”,这是正确的废话,这就不是具体化。

多大的管理力度?

是大刀阔斧?

还是蜻蜓点水?

通过哪些方面开展?...

好比,一个人生病了,患者想要的不是:让大夫告诉他“要吃药“,

患者想要的是:大夫告诉他吃什么药?

怎么服用?是口服还是吞服?饭前还是饭后?

一天服用几次?两次还是三次?

几天后再来复诊?...

具体化,是丈量一线基层销售人员的标尺,极为重要!

没有具体化的标尺,对销售人员来说,我今天可以去8家门店拜访,也可以去3家。

和客户沟通,也可以谈具体的工作,也可以东拉西扯,谈的结果如何,不晓得,总之,我今天和客户见面沟通了。

对销售经理来说,“重批评,轻辅导”是管理销售团队的大忌!

管理销售人员,不只是下达“任务指标”那么简单。

“四化”,是增加“销售经理”管理的工作量,估计销售经理也嫌麻烦!

没办法,基层销售人员就是“幼苗”,把“四化”从娃娃抓起,等到根红苗正,你再慢慢放手。

不能陷入学语文考数学的怪圈

你考核串货管理,也可以,就把这一项单独列开。不要把串货和销售完成率夹杂在一起。买袜子和买鞋子能一回事吗?虽然都是穿在脚上的。

日常基础管理

每天的销售例会,你开的如何?不是问你开没开例会?

门店宣传形象,你做的如何?按厂家规范做了吗?和竞争品牌对比,你做的如何?

销售行业,对一件事,不是单纯的“做、还是没做”,而是你做的如何?起止时间呢?跟进了吗?责任到人了吗?结果呢?复盘呢?

很多销售人员,只知道自己的管辖区域有多少个门店。

你问他,每个门店,每月能拜访几次,频率多少,回答的含糊不清,然后,就开始找理由,瞎编乱造了。

标准化,军队是标准化的最高要求!

过去100年,泰勒科学管理、福特标准化及流水线的作业方式,丰田的看板管理和精益生产,堪称生产和管理的革命。

大家都玩过乐高积木,很多人认为,不就是几个模块吗?价格还不便宜。

乐高有3000多块的标准化模块,根据统一的接口,进行组合,拼装出任意造型,依靠的就是标准化。

这个年代是“标准泛滥”的时代,你就是买酱油,标签上还有产品执行标准。

综合以上,标准化是何等的重要!对我们做一线销售来说,不言而喻。

我们说的是,销售动作的标准化:

可以重复的工作标准化,动作分解,协同作战,高效完成。

很多做销售行业的思维是:

重对错,轻标准!

一件事情的“对错”固然重要,对错的根本原因,很多就是因为标准化的歪曲,阻碍工作高效的开展。

笔者以前给一线终端销售人员,制定门店做好“两动”标准:动手、动嘴

动手:摆陈列、贴海报、看价签、查库存

动嘴:讲销售利润、讲产品卖点、讲促销政策、讲存在问题、讲解决方案

一线销售的标准化,你做了吗?团队执行的如何?

客户拜访标准化(路线设计、动作设计)

门店宣传标准化(陈列、数量、位置...)

市场管理标准化(串货、乱价...)

开发客户标准化(打款、政策、物流...)

我说到这里,有人马上说公司开展“全民标准化”,你这是纯属搞运动,一哄而上!

标准化制定是打江山,

标准化执行是稳江山。

所以执行标准比制定标准,难于上青天!

同时,要做到三个“抓住”

1、抓住事情的具体责任人;避免“替罪羊、顶包”的存在。

2、抓住事情的具体真正问题;用丰田5why分析法,层层剖析。

3、抓住事情解决的具体时间;确定完成时间轴。

以上,秉承“剥洋葱”的方法,就是把“眼泪熏出来”,也得给“群众”一个交代!

标准的制定从哪里来?

有人说,领导才是制定标准的总头领!你说的不完全对。

笔者想说,首先,标准化的制定要“简化”,不是“简单化”。

其次,都是管理层来制定标准,很难执行落实到位,到末端,执行都会变形!

最后,管理者说:我说的事情,怎么你们做出来,和我说的不一回事呢?

原因出在:

1、定标准化的人,是神志不清的,没有深度到一线了解实际情况。你开的药方子,要依照患者的症状。

比如,做个门店陈列标准,谁来参与做呢?一线的促销员、销售人员、销售经理等人员,一同参与讨论。

2、我见过这样做标准化的:委托公司行政文员,行政文员是个刚毕业的学生,然后到百度搜索,复制粘贴完事,打印好,销售经理也忙碌,瞄一眼通过,开始执行。

最后,基层群众,怨声载道,执行效果可想而知。最后销售经理抓两个“叛乱分子”,杀鸡儆猴看,这两个“叛乱分子”,比窦娥还冤...

3、定制的标准化,相关人员研讨确认,符合大部分意愿,方可通过执行。任何一项决议,不可能满足所有人满意,都会有点阻力,需要评估利弊,再执行。

4、明确标准化负责人,落实标准的执行情况,定期做阶段性反馈和评估通报。

5、在标准的执行过程中,根据使用情况,与时俱进,不断修正存在的问题,而不是一个标准用“一万年”。

6、同一个工作,同一件事,在不同的公司,不同的使用场景,“标准化”就会千差万别,千万不要照搬,一切以实际情况出发。

执行标准不是把任务吩咐下去,而是从上至下的执行。

一线基层销售人员能力的高低,不能都责怪他们,也是管理者要深入思考的!

说到这里,有人说,听你说了一圈“四化”,难道“四化”能解决销售团队所有问题吗?

我告诉你:不能!

因为:认真第一,聪明第二!

首先,在企业管理中,根本不存在,所谓“包治百病的药方”。

包括“平衡计分卡、六西格玛...”

我想说的是,任何标准、制度、KPI等,最终要建立在“企业文化”的基础上,才能把标准和制度“生根发芽”,不然就是,沙滩上建高楼!


来源:简书

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