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雪花啤酒:看不见硝烟的整合战

2007-5-15 08:00| 查看: 252834| 评论: 0|原作者: 王建军

摘要:

19 97年,华润雪花9000万元收购四川绵阳亚太啤酒厂,此后,又以5000万元将乐山蓝带啤酒厂收入囊中。感受到华润雪花这个对手咄咄逼人的气势,蓝剑老板曾清荣一口气收购了川内8家啤酒厂,总计控制了什邡、成都、内江、广安、自贡、绵竹、达州、南充等地的10家啤酒公司。一场长达3年的川内啤酒大战,就此展开。
从1998年到2001年3年里,华润雪花和蓝剑都过得一样艰难。大战之初,华润雪花对蓝剑伸出了收购的橄榄枝,但曾清荣用更猛烈的市场动作来回答。几年恶战下来,双方都亏损严重,蓝剑更是元气大伤。
“不求所有,只求所获”。在求“所有”而不可得时,曾清荣开始坐下来和王群(华润雪花董事总经理)谈判。几年中,双方打打谈谈,市场上的较量却一刻也没有停止。在激烈的终端争夺战中,双方严重的冲突并不鲜见。
2001年10月,华润雪花终于等来了期待已久的合资。华润雪花出资5亿元与四川蓝剑啤酒成立合资公司,持股62%,成为控股股东,蓝剑啤酒持股38%。

困难才刚刚开始

2001年9月,所有华润雪花啤酒的销售主管都接到一份通知,通知要求所有华润雪花员工对外必须统一口径——与蓝剑是合资,而不能说并购。
尽管如此,所有华润雪花员工还是激动万分,几乎难以自已,3年来浴血奋战,终于获得了想要的结果。乐山一经销商激动得打出了“热烈祝贺华润集团收购蓝剑啤酒”的横幅,激起轩然大波,导致曾清荣非常不满。
不管外界如何定位这次合资,但在蓝剑员工眼里,这是一次不折不扣的出卖。许多蓝剑的销售员、促销员悲愤至极:“我们被出卖了!”
可以理解蓝剑员工的心情,自己有10家啤酒公司,有每年百万吨的生产能力,对手在川内只有两个厂,产量不过50万吨,凭什么输给他们?市场还是牢牢在自己手里,凭什么让他们来收购我们,凭什么让他们控股?几年的浴血奋战,难道就是这个结果?大家在前线拼死拼活,本来想和公司同生共死,转眼却被卖了!
而原蓝剑的销售经理包括分公司老总们,除了上述情绪之外,还有其他的担忧——合资之后,我的位置谁来做,待遇怎么算?华润雪花会不会来个大清洗?合资公司里还有没有自己的未来?尤其是从什邡、内江(蓝剑最早的两个啤酒厂)两个公司出来的“蓝剑中央军”,他们对蓝剑感情最深,最抵触竞争对手华润雪花,此时也最失落。
12月,双方营销队伍开始大合并,不分出身,不分公司,12个销售分公司大融合。用当时华润蓝剑一名销售员的说法,几乎每一个员工都被调动了,每一个华润蓝剑的员工身边多数都是新面孔。所有人都处在新的人事环境和工作环境中,所有人在公司里都谨小慎微,噤若寒蝉。
原华润雪花的员工还没兴奋多久,就开始郁闷了。合并后的12个销售分公司,除了绵阳和乐山之外,其他分公司老总无一例外是原蓝剑的管理层。按照就近原则,原华润雪花系的员工按就近原则编入所在地公司。毋庸讳言,这些华润雪花系员工很多被派到困难市场去工作,而且级别普遍降了一级(合资后,销售管理层不再需要那么多人)。
蓝剑啤酒员工待遇好在业内非常有名,华润雪花系员工常开玩笑说:“蓝剑的人抽玉溪,我们只能抽5元的红河。” 2002年1月,年终奖在华润雪花和蓝剑分开发放,这给了华润雪花系员工一次更大的打击。华润雪花员工每人大概只拿到了700元年终奖,而蓝剑啤酒员工最少的也有6000元,许多难过的华润雪花系员工连公司的团圆饭也没吃几口就回家了。
现实与理想之间的巨大落差,让原华润雪花系的员工都懵了,本来以为天下大定,只等着论功行赏,升职加薪呢,谁知却是这般模样。当时,流传着这样一句话:“华润雪花用资本收购了蓝剑,而蓝剑吃掉了华润雪花的销售队伍”。
蓝剑系、华润雪花系的员工,都一时陷入了一种无所适从的境地,很多分公司出现管理混乱,加上正值淡季,销量减少,整个销售阵营士气低落,悲观情绪泛滥。

关键的2002年

华润蓝剑公司第一任总经理黄力,在2002年2月卸任。同期,王群派原华润雪花啤酒天津公司老总张量赴川就任华润蓝剑公司总经理;3月,原华润雪花黑龙江公司销售公司副总经理丁小兵赴川任川南市场观察员,5月任华润蓝剑公司营销中心总经理。现在回头来看,2002年,华润蓝剑公司主要做了以下几方面的事情。
1.不遗余力推行新的管理制度。2002年2月,华润蓝剑公司内部统一工资标准,原华润雪花系员工工资大幅上涨;同时逐步导入、实施华润雪花6S管理体系,实施预算制管理制度,加强费用管控,堵住销售黑洞。对华润雪花系员工来说,虽然级别降了,但待遇升了一大截,稍微有些平衡。
相比之下,但蓝剑员工因工资基数高,基本没怎么浮动。合资之前,蓝剑啤酒对市场费用投入非常大方,加上制度不严密,监管不严,费用内部截流状况非常严重。销售人员既当谈判者,又当合同签订者,既是费用支付者,又是费用报销者,想让他们依靠道德和忠诚保持廉洁很困难。因此,出现多报少支、假报不支、乱报乱支、重复报销等现象也就不奇怪了。
加强费用管理后,销售费用方面的黑洞被堵住了,也有少数分公司老总侵吞公款,经华润蓝剑高层查证属实,随即被严厉查处。
在2002年间,有3名原蓝剑系的分公司老总主动离职。原因很简单,他们习惯了大笔一挥的工作方式,对华润蓝剑施行的总部集权和全面预算制的工作方式不能适应,职位前景又不明朗,干脆一走了之。通过强力推行预算制,使一些不能适应新的管理体制、工作方式的管理层离职,大大提高了销售队伍的战斗力。
2.建立双向沟通体制。华润蓝剑公司感觉到了来自一线员工郁闷、无所适从的消极情绪,提出了“双向沟通”原则。自上而下命令式的单向沟通,只能带来盲目的服从,不能有效解决政策传递失真、理解偏差的问题。为此,华润蓝剑公司营销高层几乎每天都在马不停蹄地奔波于各个分公司、办事处之间,同基层管理人员沟通,听取问题,排解情绪,和每一名基层员工喝酒,打消他们的思想包袱,反复传达华润雪花的管理理念和企业文化。
同时,在华润蓝剑公司网站开设自由论坛,所有华润蓝剑公司员工均可以在该论坛发帖讨论。一时间,该论坛成了基层员工发泄不满的地方,人气极旺。公司高层也经常在论坛发帖,从公司、个人发展各个角度宣导企业文化和管理理念,还挑选其中一部分帖子公开回复,表明了公司的真诚态度。同时,高层对网上帖子暴露出的公司管理制度方面的问题,迅速做了针对性处理。比如,当时有基层人员反映新出的《出差补助规定》是不了解基层工作的产物,结果5天后就做出了调整。
当时,有一个名为《四川华润雪花最早职业经理人辞职后的忧思》帖子流传于论坛。该帖子列举了大量基层员工沮丧、迷茫的心态,其中还包括对一些华润蓝剑最高管理层的不敬语言,引起轩然大波。华润蓝剑公司高层没有过激反应,而是在网上做了公开回复,并对帖子中所列问题一一诚恳回复,并告诉发帖者不要因为此帖有心理包袱,欢迎他继续在华润蓝剑好好干。此举感动了所有华润蓝剑基层员工,发帖者也在网上公开了自己身份致歉。
通过高层走访、公开管理层信箱、有效利用网上自由论坛这些方式,华润蓝剑公司广开言路,建立了很好的双向沟通模式,稳定了队伍情绪,发现、解决了一些长期埋藏在基层的问题。
3.把着力点放在讲业绩、讲学习、讲行动上。讲关系、论出身,是绝大多数企业的通病,原蓝剑啤酒也不例外。2002年,华润蓝剑公司把着力点放在讲业绩、讲学习、讲行动上,开始大规模压缩费用,其中主要是削减营销费用。原来因为终端激烈竞争导致的营销费用剧升问题,销售团队必须想办法去解决。
制度面前人人平等,“每一个人都不简单,每一瓶酒才放光彩”,能力行不行,拿业绩说话。强行砍掉营销费用,是逼着营销人员放弃以往粗放的市场投入方式,转而思考、总结、寻找更经济、更有效的市场操作方式。通过这些措施,把员工的精力从闹情绪,搞斗争转移到工作中来。
说得如何并不重要,做得怎样才是关键。说漂亮话几乎每个企业领导者都会,难得的是言行一致。公司高层操行不正,公司里肯定上行下效;当一个公司的高层团队以身作则,下面也自然跟着规则走,不会出大问题。
2002年7月,四川天气炎热,啤酒卖疯了。在旺盛的市场需求面前,所有人都没工夫再分蓝剑还是华润雪花,没工夫闹情绪,都在一起紧张地应对旺季市场,并在磨合中逐渐产生了感情,双方都有了“原来对方也不错嘛”的感觉。蓝剑员工市场能力非常强,让华润雪花员工佩服;华润雪花员工在预算管理方面轻车熟路,也和蓝剑员工互相交流学习。战斗中建立的友谊比空洞说教更管用。
2001年,华润雪花啤酒与蓝剑啤酒总计亏损近两亿元。而在2002年,华润蓝剑啤酒盈利8000万元;2006年,华润蓝剑盈利位居行业前茅;2007年1月,华润雪花啤酒以25亿元价格收购原蓝剑集团全部啤酒业务;2007年3月,华润雪花啤酒宣布总销量突破500万吨,实现总销量、雪花单品牌销量双冠王。时间能解决一切问题,5年后的华润蓝剑内部硝烟散尽,早已没有所谓华润雪花系和蓝剑系之别了。

华润蓝剑成功整合的三大要素

1.客观环境。当时在川内唯一能成为对手的就是华润雪花和蓝剑两个,啤酒又是一个地缘性产品,当地没有工厂,是绝对打不进来的。华润蓝剑一合资,短期内绝对成了“独孤求败”,其市场地位无法撼动,使得华润蓝剑有时间、有精力腾出手来专门做内部整合。
2.华润雪花先进现代管理制度和国企背景结合的优势。先进的、精细的管理制度取代落后的、粗放的管理制度是必然的,但国内很多整合折戟沉沙的教训告诉我们,整合面临的最大挑战,是来自两群人不同文化、不同思考方式、不同工作方式的相互碰撞。解决不好这个问题,先进取代不了落后,多数情况是同归于尽。
华润雪花的企业管理体系无疑要比蓝剑先进得多,但同时还有张量、丁小兵等大量拥有多年国企工作经验的职业经理人。他们知道用怎样的语言去和国企的管理层沟通、交流甚至勾兑,他们采用的方式方法更容易被别人接受,懂得怎样让别人接受先进事物。
3.先抓大问题,放过小问题。整合中的第一大问题来自派系斗争,各个派系各自聚在一起,成天不琢磨怎么做市场,尽研究公司政治了。合资初期,就应采用先大乱后大治的策略,不分派系,不问出身,不问区域,全部大混编,让所有人都置身于一个全新的工作、人事环境,从根子上减弱原有派系对合资公司的冲击。当若干个个体重新组合在一起时,原有派系几乎土崩瓦解,这时,整个团队更容易跟着公司新的制度和规则走。
整合中第二大问题来自公司制度。在整合中,如果先进的管理制度不能迅速取代落后的管理制度,是会被强烈冲击的。在华润蓝剑的整合中,从一开始就按照华润雪花的管理体系走,先定规则,再规范,至少形式上要跟我走,具体工作中的问题,具体到工作中慢慢改进。

王群的整合经

从1993年开始,华润雪花先后完成几十家啤酒公司的并购整合。整合后,48家华润雪花啤酒工厂,大部分实现增长并盈利。其中,华润雪花在四川对华润蓝剑的整合是比较典型的整合案例之一,类似的成功整合案例在华润雪花并不乏见。实际上,在华润雪花同蓝剑合资之前的东北大连市场,早就演绎了“蛇吞象”的经典整合案例,而当时亲手导演华润雪花大连成功整合案例的,就是华润雪花的掌门人王群。
王群认为,所有整合问题归结到一起,就是人的问题。人的问题解决了,整合问题也就不存在了。
1. 你要整合别人,你的东西一定要更先进。这是一个大前提。所谓整合,其实就是让它按照一个更科学、更理想的方式去运作。如果你的新方法确实好于老方法,运作效果比原来的好,人家是能接受的。没理由不按照你的来做。凡是整合不好的,就是自己有问题。你跟人家管理水平一样,或者比人家效率还低,效果还差,你怎么能整合得好?你整合什么?那不是整合的问题,是你自己需要改造的问题。当然,整合时还讲究操作手法和因地制宜。
2.华润雪花啤酒有一个很好的策略——所有人都平等。比如原来在成都市,雪花一个总经理,蓝剑一个总经理,合资之后,只要一个总经理了,谁来当?这是华润雪花啤酒经常遇到的一个问题。
第一,你办这个事情一定要公平。谁能来当这个头?他的能力、人品,一定要能服得住人。两个公司整合在一起时不能标准不清,如果没有统一的标准,牵扯到出身、关系、背景等因素,就算你做得合理别人也会猜疑。这时候,公司利益是唯一标准。你要有一个考评标准,考评人就是当地最高长官。谁是头谁来考评,比如成都公司老总,那就是四川公司老总来考评、任命。
第二,不能有界限。一群人在一起办事,最要紧的就是不能分出身,不是这个出身只能做这个,那个出身只能做那个。这一点,说是没有用的,所有人都会说,关键是你得去做。所有的人都看着呢,说什么不管用,关键是你做得怎么样,下面人最清楚了。
3. 我们第一个原则是,以前的事情我们不管,看以后。新的规矩你一定要遵守,至于以前你怎么做的,那不重要,一切按新的来。当然,你以前要是犯法了,那不是我管的事了,是司法机关的事情;以后你要是还犯错误,那就按照我们的规则来处理。
4.一开始,我们假设每个人都是合格的,继续做。当两个公司刚合在一起,一个人刚进去时就只知道有这么一个人,根本不知道这个人的能力怎样,更何况人家(蓝剑)这么大一个队伍,你(雪花)这么小一个队伍,所以,我们假设每个人都是合格的。经过一段时间以后,你就知道他到底合不合格。没有一上来就要换人,因为你对他的了解根本就不深。
5. 我们内部所有的干部都没有“落地生根”这种说法。我们很多老总都辗转过四五个区域。每个人都有优点,也都有缺点。我们企业要善于利用他们的优点,而不是缺点。在一定的时间,把他们调到合适的岗位上,让他们发挥他们的优点。职位升降不重要,重要的是公司有没有把这个人的优点用好。你看公司现在最需要的是什么,谁在这个位子上最合适,就选择谁。有时候这个人干得好,但换一个人会干得比他更好,所以也要换人。
6. 当团队有了统一意志的时候,事情就比较好做了。高层追求什么,下面就追求什么,肯定跟着走。你要是贪污盗窃,底下的不贪污盗窃才怪了;高层团队没问题,下面也出不了大问题。团队的领导很重要,但不是最重要的,具体做工作时,不是靠一两个人,那一定是有一个团队、一个系统在支撑。
所以,团队的追求是否和领导者的追求是一致的,这很重要。追求不一致的时候,你领导也不管用。为什么中国历史上的清官最容易被记住?那是因为清官太少!在那种环境下,能保持和清官们一样追求的人,实在是太少了。“有心杀贼,无力回天。”即使你是清官,你也改造不了这个团队了,其他人合起来的影响力比你强多了。所以,只有团队意志统一的时候,事情才会比较好做。
7.团队的发展过程其实就是淘汰意志不一致的成员的过程。所有公司都一样,团队是一步一步发展的,团队成员是逐渐增加的。比如说,我们现在有四百多人的管理团队,最开始时只有十几个人,不是由十几个人一下子变成了四百多人。在团队不断扩大的过程中,大家相互影响。这四百多人里面,有创业元老,有外面招聘的,也有被并购过来的,大家目标一致,就走到一起了。
这个过程中,有的成员不愿意和大家朝一个方向走,或者他自己进步不大,就会逐渐分化、落伍、离开或者被淘汰了,这是必然的。如果在这个过程中,绝大多数人都愿意按照这个方向走的话,那是比较成功的。实际上,方向正确的话,多数人也愿意按照这个方向走。
(作者系河南财政税务高等专科学校教师)
(文章编号:20422)
(编辑:云帆)

 


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