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洋码头第一个赢利了!跨境电商下半场会是怎样的残酷?

2017-12-13 09:40| 查看: 41896| 评论: 0|原作者: 冯华魁

摘要: 下半场就是消费红利,40%的用户都用跨境购物了,这个时候,你要有足够多的商品、足够好的商品、足够好的体验,才会具备一定的流量和转换能力。


曾差点让总监们崩溃

2017年第一季度,曾碧波给团队开管理会议,对洋码头北美区负责人迈克说,今年“黑五”,你那边一个人都不能增加,但是业绩还要翻3到5倍!
迈克快崩溃了,什么情况?电商这种业务都是要一件一件扫描出单的,没人怎么行?
“那我不管,这不还有10个月的时间嘛,想办法解决!”曾碧波表达了类似的意思。
实际上,不加人还算好的,总部这边直接减人!去年“黑五”时20多个人负责海报制作与传播,今年“黑五”还有一个月,曾碧波说,我们今年“黑五”的海报制作队伍只有六七个人,一个个都忙疯了,但人效大大地提高。
这些动作只是一系列实现赢利的部分手段而已,实际上远远不止这些。
在2016年年底的时候,曾碧波有一个判断,2017年将是跨境电商非常艰难的一年,政策红利基本消失,免税的事儿就别想了;资本也不愿意入场了(今年跨境融资的微乎其微);很多企业都不说自己是跨境了,改称母婴电商了。
面对这些严峻的形势,曾碧波跟团队说,这一年洋码头必须实现赢利,实现自给自足,为此,他蓄胡明志,不赢利不剃胡子。前段时间他刚刚剃了胡子,因为9月数据显示,他们已经结构性赢利了,而且GMV还基本实现了100%的增长。
这三个季度,堪称是浴火重生,既是他自己,也是洋码头整个团队的涅槃。这次浴火重生,总结起来,就是一个字——狠,对自己人狠,砍推广预算狠,对内部效率要求更狠。

对自己狠,狠做服务

对自己狠,除了不增加人,还要增加对商家的服务,也就是要多干活。他们把商家分成提高一些,平台要赢利,从销售增量中创造收益,这是必然的。但并非是简单的提高分成,而是通过增加服务创造价值来创收。
看似是对商家增加费用,其实是对自己下狠心提高效率、提高服务。
曾碧波说,他们上半年做了大量的工作,一开始做了很足的调研,这一步很关键,然后是一系列的服务,包括海外培训、洋码头卖家端交易功能、数据后台、流量获取方式、物流整合、售后服务、资金效率、活动运营、选品指导等诸多方面,应该是跨境行业对商家服务做得最扎实的一家了,甚至他们海外有很多团队在国外落地组织活动。
不过,就算商家同意了,最后会不会转嫁到消费者身上啊?原来卖100元,现在卖105元,消费者会答应吗?

不一样的洋码头消费者

洋码头商品更多是非标品,是个性化商品,上游有大批中小卖家,他们商品组织灵活,并发挥自己的买手优势,拼眼光,找非标品,找没办法搞大规模价格战的,也不适合进保税仓的,比如服装、包包、饰品、玩具等品类,这些长尾或者多元化需求,也只有碎片化的商家和碎片化的物流能满足,这正是洋码头的生存之本。
这个群体的消费特性又是什么样呢?别的平台用户,六七成是用安卓手机,洋码头的用户,六七成是用苹果手机,年龄在30岁左右的知性女性,这个群体质量高,并非价格敏感者,事实上确实有商家涨个三元五元,但消费者不敏感,这就是洋码头跟别的平台的消费者不一样的地方。如果能够给他们很好的物流售后体验,他们是会跟着平台一起走的。

预算减个零

费了九牛二虎之力,费用升了,价格提上去了,那么推广费应该提高了吧?这不是很显然吗?收入增加了,推广也得下点血本吧?
很可惜,不好意思,砍推广预算更狠。
曾碧波说,砍预算其实不是蛮砍,过去的花钱经验证明,很多钱是可以不花的,要想把钱花在刀刃上,那就要做更精准的营销。比如,成都、重庆的用户更喜欢大牌,他们也有那种消费能力,针对他们有特定的方案;广东一带的用户对大牌不感冒,广东又靠近香港,想买大牌直接去香港了,很少从网上买,广东人对保健品更感兴趣,所以要主推保健品。这些区域特性加上地推活动,反而可以更好地吸引用户。
网络广告方面,微信广点通、朋友圈广告、联盟广告等,效果很不划算,以前做一次联盟广告,新用户哗哗地进来,现在的新用户和流量基本都靠口碑,广告效果大打折扣。
据悉,洋码头的自然客流占了70%,自然客流怎么来呢?口碑、推荐、社交媒体、品牌认知,人家知道洋码头品牌值得推荐,他自己会搜索下载。
业绩能上来,其实最主要的一个关键点是,洋码头是平台模式,人员、系统是可以四两拨千斤的:他们没有库存,不用备货,周转又很快,通过优秀的流量分发和系统来支撑交易撮合,所以交易额翻一倍,人员和库存可以没有变化;如果是做直营,那就做重了,业绩翻一倍,估计人员也得增加很多,库存至少增加一倍。它们是轻模式,在GMV业绩翻倍的情况下,人员可以减少,推广可以减少,利润还能增加。
不过,在这种情况下,就特别考验转换率和客单价。
在过去半年,洋码头投了大量的精力提高中后台效应,在中台,用数据体系帮助决策,比如,以转化率作为核心指标,一个店铺的转化率高了,就会得到更多展现机会,这是提高GMV的不二法宝,很多巨头都是这么做的。
这一套流量分发机制比较复杂,但基本是以转化率为核心,照顾大小商家的成长需求,又做到千人千面,还做到瞬时调整,一旦你对某个商品感兴趣了,等你再浏览的时候,就换了一版推荐。
曾碧波相信洋码头是行业里面流量变现能力最强的一个平台,流量变现的能力意味着交易额会变成收入,营销效率完全是看这个,他们大促的时候转换率很高,高达35%,这个转换率在电商界里面,只有“双11”才能比。
“客单价也很高,接近400元,大部分电商、跨境电商客单价都在180—220元,用户复购次数也高于行业平均值,这意味着什么呢?我们可能会以一些同行一半不到的流量做一倍的交易额,这是我们的营销效率和流量效率。”曾碧波说道。
经过这一系列的动作,洋码头实现了结构性赢利,而且是在业绩增长的情况下,保证效率的提高,让整个组织和团队都经历了一次浴火重生,不过,公司的运营能力、营销能力、供应链组织和物流能力,都有了极大的提高。
这个提高,是跨境电商中场之战的必然需求,因为还有下半场更加残酷的争夺。
中场和下半场的区别在哪儿呢?
中场特别讲究效率和服务体验,不能用上半场野蛮出招的方法成长,砸广告,打价格战,找明星代言,这太野蛮了。中场就是讲究效率,中场的效率对企业本身的运营能力和管理能力要求非常高,只有效率提升了,才有可能活下来走进下半场。
下半场就是消费红利,40%的用户都用跨境购物了,这个时候,你要有足够多的商品、足够好的商品、足够好的体验,才会具备一定的流量和转换能力。
所以,为了应对下半场,洋码头还要做三个大动作:
第一,虽然现在他们用户满意度很高,将近93%,但是还不行,下一步要对重点用户实行“先行赔付”和“一慢就赔”,再一次提高满意度。
第二,升级供应链,除了母婴、美妆、保健三大品类,还会增加居家、饰品和运动系列,现在80万SKU还是少,要再增加一大批。
第三,开体验店,下沉到二、三线市场,抢食六七万亿元的跨境市场。
做到这三步,跨境下半场才能真的无忧。

过了这个坎儿,性情都变了

跟两年前相比,曾碧波的气场有了一些变化,两年前说话很直,有点匪性,不怕得罪人;现在更沉得住气了,有很多反思和辩证思想在里面。
他自己也回顾了一下洋码头的组织文化,2014年之前洋码头是草根文化,2014年风起到2016年是江湖文化,讲狼性、讲江湖,今年开始讲精英文化,不仅仅有流氓的气质,还得要有文化。
可能,这就是一年来,摸索赢利之路带给一个创业者的转变。
(作者为调戏电商创始人兼大咖网CEO)

编辑:
王 玉 289360562@qq.com


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年12期,转载请注明出处。

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