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母婴连锁学商超收通道费,将是死路一条!

2017-11-29 10:04| 查看: 11262| 评论: 0|原作者: 燕 玲

摘要: 现在很多连锁,效仿商超,要求厂家派驻导购——这无疑是杀鸡取卵。


一批又一批通过注册制的奶粉名单正在公布。狼终于来了。
《中童观察》的编辑一再邀请燕玲就此写点什么,说真的,除了看到个别非常小众的区域品牌跻身名单前列,其他好像并没有什么悬念。对于那些国外的代工厂,一个注册制,让他们从乙方华丽转身为甲方,品牌方要么拿大笔钱来投资入股,要么先开信用保证金,确保厂方年度利润。 
燕玲问过一些母婴门店老板,据他们说,对于已经进场的高毛利奶粉,特别是那些当初筹钱贴牌生产的进口奶粉,早就开始打折清场;对于没有进场的新品牌,多持观望态度;而那些稍有规模的品牌,也不用担心,品牌方定会使出洪荒之力通过注册制。
那么问题来了:靠奶粉赚钱的日子还有多久?
答案是,一直有。就看你想靠奶粉赚多少钱?
如果你还想赚40%-50%毛利甚至更高,估计日子不长。非原产国本土品牌的进口奶粉的到岸价,基本都一样。能给出这种高毛利的品牌,很可能是以下几种原因:
1. 没有运营团队,靠底价操作的,品牌投资人是以投机心态进入的,一旦风吹草动,立马抽身跑路;
2. 几个区域老大的母婴店老板凑了点钱,到国外找个工厂代工,然后各自分货,各自售卖,当初因为不愁销路,为了获取更高利润,基本不请专业的品牌运营团队,自然也就无法通过注册制,不能再卖了;
3. 把零售价格提高,在保障品牌运营基本费用的同时,还能满足终端对利润率的期望—这也是为什么国内奶粉比国外贵很多的原因。

不要把奶粉当成快消品!
 
奶粉作为占据母婴半壁江山的品类,门店保持25-30%的毛利,是比较合理的,不过定要切记:不要把奶粉当成快消品!
很多大型母婴连锁店,会把奶粉当成快消品,用6:2:2法则来进行分布。
何为622?
 “6”就是,把门店奶粉销量的60%给热卖的大品牌,作为吸客产品,与同区域的门店拼价格。这类产品的前端毛利基本为零,利润来源就靠采购向厂家列各种名目收费,确保达到10%,力争达到15%。为了完成这个指标,采购必须以门店的空间资源、货架资源、时间资源进行交换,还要加大采购量。 
剩下两个“2”,一个代表门店奶粉销量的20%,作为主推产品,前端毛利达到25%-30%;另一个代表门店奶粉销量的20%,留给新进品牌,前后端毛利达到40%-50%。
我们来算一笔账:以一个年销售额为1亿的母婴连锁为例,奶粉销售额基本可达到5000万,如果畅销奶粉占比60%,则有3000万营业额,产生的毛利只有300-450万;主推品牌占比20%,则有1000万营业额,产生的毛利可达到250-300万;新进品牌占比20%,则有1000万营业额,毛利可达到400-500万。
也就是说,奶粉品类每年可为这个连锁贡献950-1250万的毛利,贡献率为19%-25%—从零售来看,这个业绩还是很漂亮的。
不过,各位有没有想过,实现这个业绩的前提条件是什么?
是你的门店有足够的客流,是妈妈们还保持通过逛街、货比三家的购物方式来决定买什么产品。
而现实呢?
这个场景,相信你也会遇到:
一位70后问80后:为什么你要在网上买卷纸,而不去超市?
80后回答:网上和超市价格一样,又能送货到家,干嘛还要去超市呢,那么累!
70后说:去超市买东西,可以与爱人一起手牵手逛街,不是很好吗?
80后说:出去看电影呀,玩呀都可以手牵着手,干嘛要去超市买大包小包的东西拎着,哪能空出手来牵呢?
透过这个对话,我们可以发现:80、90后的购物习惯是线上,满足基本刚需。他们的线下活动,通常是以娱乐、聚会、社交、学习为主。因此,各种MALL的兴起,在餐厅门口等位的人越来越多,但是旁边的专卖店却门可罗雀。
各位,你觉得母婴店之所以能吸引顾客的,还是性价比吗?我们拼尽全力,让畅销品牌奶粉与商超持平,但是我们的竞争对手不是商超,而是天猫淘宝京东蜜芽。且不说这些平台有资本撑着,可以亏本卖,就算你的价格与之持平,人家一个免费送货上门,也把你给比下去了。
 
拼不了资本,就得拼专业
 
母婴店从诞生起,存在的理由就不是性价比,虽然对顾客而言这是最诱人的因素,但这是要拼资本的。
专业才是我们的生存之道。
如果我们没有专业的服务,没有专业的顾问式销售团队,就没有机会赚取理想的利润。
为什么这样说?
还是以奶粉为例。从注册制通过名单我们不难发现,除了畅销品牌外,还是有很多二线品牌出现在名单上,也就是说,我们的货架上还是可以放很多二线品牌的。这些品牌可以保证我们25%-30%的利润,但是需要我们更加专业的产品组合。
作为一个占据我们半壁销量的品类,应该,也必须进行品类细分,从产地、奶源、功能、价格等方面进行细分。畅销品牌当然要有,但一定要压缩销量占比,同时你还需要配一款可替代的二线奶粉品牌,这时,一线人员的专业服务能力,就将决定你的奶粉获利能力。

别再走商超的老路了
      
现在很多连锁,为了节省人工,效仿商超,要求厂家派驻导购—这无疑是一种杀鸡取卵的做法。
店员是我们的终端,而我们最宝贵的资源就是顾客,我们在节省费用的同时,已经将利润拱手相让了。
同时,由于客流有限,品牌厂家派驻的导购产量也不高,这是另一种资源浪费,逐步形成一种恶性循环。品牌商发现这个渠道成本太高,就会寻找新的渠道,逐步淘汰低效率的渠道。
这不是危言耸听,各大奶粉品牌曾经就是这样从商超转移到母婴渠道的。
商超连锁,因为扩张过快,需要大量资金支持,于是就以各种名目占用供应商资金。采购为了完成后台毛利任务,每天花大量时间和精力与各大品牌厂家或供应商谈判,根本无暇研究如何去为顾客选品,如何降低库存,如何提高货物周转率。
在商超里,同一类商品,每个厂家都派驻导购。导购单人产生的销量就有限,薪酬也就不会高到哪里,无法吸引高素质人员加入,知识转化率差,也就很难为顾客提供专业的服务。
商场人流量足够大时,这些问题都不会暴露出来。一旦人们的购物习惯发生改变,商场客流减少,问题就会暴露。很多品牌商开始转移渠道,将更多资源投到母婴门店。
但是,人们很快发现,母婴连锁也开始采用商超的运作手法,占用供应商资金,罗列各种费用,已然成为另一种商超。  
请问各位,当一门生意失去双赢的局面时,还能持久吗?

燕玲思考

过去,我们常说,决胜终端。为什么?因为终端离消费者最近,零售商是商品与顾客的桥梁,人们主要从零售商那里获取商品信息。但是,在互联网时代,信息传递方式发生了天翻地覆的改变。人们从线上获取的信息远远超过线下,支付与物流的便利,使人们购物的首选渠道已经从线下转到线上。    
在这样的大环境下,如果我们还在学商超玩残的手法,以性价比作为吸客法宝,失去当初的专业度,怎么会有竞争力呢?


本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年11期,转载请注明出处。

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