新零售现在怎么样了？

新零售到底是什么？一开始我是完全不理解的，而且在讨论和看报告的过程中，有过越聊越糊涂，越看越迷茫的阶段。

至今我基本上把市面上大多关于新零售的内容都读过一遍，也专门针对这个问题和七八位新零售相关业者深入聊过。但到现在也不敢说懂了，只能把我得到的一些内容，简化为我能理解的部分分享给各位。

大概三点：新零售新在哪里，为什么现在要做新零售，现在新零售做成什么样了。

首先，有几个问题。第0个问题：什么是新零售？这是一句半玩笑话—有线下店，通过线上买东西（更快地）送到家，就是新零售。

 

这张图，可能大部分人都没见过，这是一张便利店的收银机面板布局。只要是日系的便利店，用的都是这种布局。

应该你也看到了，和常见收银机最不同的部分，是一大排男女12～56的数字键，这部分被便利店系统称为“客层键”。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些“客层键”，以便来为顾客打上标签。

日后在进行“购物篮分析”的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如利口酒对女性消费者的吸引力，中午都是19～35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12～18岁的小朋友这些，都是通过这个“客层键”做出来的。

而线上的零售，是先天带有这种数据优势的，而且更甚。你住在什么房价的小区；在什么租金水平的写字楼上班（地址分析）；你养不养宠物，单身还是有孩子（过往购物分析）；你是否对促销敏感（促销关联分析）；你搜过什么浏览过什么（兴趣分析）。

这些信息是能够完整地做出每一位购买人的用户画像的，然后通过“猜你喜欢”“千人千面页面”“浏览过这个商品的朋友还看了XXX”等内容，给你推相关的商品，让你能更高效地买到东西。

目前来说，淘宝是“猜你喜欢”功能做得最好的公司。所以大家应该明白，为什么新零售是马云提出的概念。因为阿里要把这套东西，做到线下去，去提升整体零售社会的运营效率。

因为任何一个公司或者概念，最后都会落在这个点上：“是否能够提升整体产业的效率”。比如，阿里巴巴提升了国内生产商和国际需求的对接效率 ，滴滴提升了乘客打车和司机找顾客的效率，饿了么提升了外卖订餐和餐厅找顾客的效率……

能提升，那大家省钱、省事。从而公司能赚到钱。

那么新零售的最终目的，就是要提升线下零售的效率。如何提升？从数据运用的角度去提升，把合适的东西带给需要的人。

特别说明：新零售的新，就新在海量且精准的数据上。如果这家公司没把线上业务作为重点发展，不算新零售。而对数据的应用，也包括对物流供应链的整体周转效率的提升。

一句话，“因为线上红利没有了”。

2016年年底2017年年初，无论是今日资本的徐新，还是美团的王兴，还有一些其他大佬，谈到的共同话题就是“过去躺着也能成长的线上市场红利结束了，线上流量越来越贵，互联网将进入精耕细作的下半场”。

因为电脑渗透率、移动互联网渗透率增长见顶了，该买电脑、该买手机、该被地推的人，已经统统消费过了。线上流量和市场格局基本也定了、稳了，想再捡漏以小搏大不太可能了，流量价格很贵了。吸引新用户的成本超高，有些线上渠道，一个新用户已经贵到200元，贵到要到线下去找了。

而线下的零售日子也很不好过。传统的零售业在暴跌，流量和毛利都被互联网公司抢走了。

除了药店之外，快消品和食品等企业业绩都在下跌，净利被压。大家在网上买东西的品类越来越多，一开始是服装家居用品，后来是家电，再后来是快消品、食品，同时装修建材在网上买的也越来越多。对线下零售业的打击是一个品类一个品类被击破（徐新的说法是，撇掉汽车和加油站，线上交易已经抢走了整个行业20%的交易额）。

基本上来说20%的交易比例，在标准商品这个领域，电商能抢的份额已经差不多了。想要再获得高增长，第一是要把手伸到线下去，第二就是要把手伸到非标准品（比如生鲜，现在渗透率也就2%左右）。

而伸手到线下，30分钟内的即时到达业务是很重要的一环。前述淘宝京东高增长的业务是标准品，同时配送周期在一天以上。阿里现在去年电商成交额在3万亿左右，都是长配送周期的。而30分～2小时短配送周期的，只在2000亿规模左右。如此高金额的悬殊与分化，也是发展新零售的动因。

所以2017年线上增长乏力，线下被击破，两者合一要一个出口，所以现在要做新零售。

很遗憾，就我来看，现在新零售整体还是刚起步，还没做出什么样。而且，提出新零售概念的阿里只是判断到了这个趋势，也判断了未来新零售的愿景。但是到达这个愿景的路径，阿里自己是不够明朗的。所以我们能看到一个情况：阿里在新零售这条路上所有赛道都下注了。

超市业务：华联超市、三江购物；百货业：银泰；线上便利店O2O平台：闪电购、饿了么；垂直水果电商：易果生鲜 ；自己做的线上超市：天猫超市 ；自己做的从线上线下生鲜超市：盒马鲜生。

现在，无论是哪家，无论阿里内还是阿里外，都没有做出合理、完整的新零售商业模型，整个领域仍然在尝试。

目前最常见到的新零售案例（零售品牌端）：

1.盒马鲜生

进度比较靠前的，安装量也很可观。

已经完成了线上和线下的单店协同供应链改造。而且从门店设计上就是为了做线上而设计的，全部都是为了更高效的配送履约来的，比如海鲜传送带，比如1比1的前后场比。阿里也给了很多支持，包括爱鲜达团队、手淘入口等。

但目前盒马服务的都是城市中最有钱的一批人，对价格不敏感，更关注时间和品质，和这个最好的客层也相符，盒马的数据相当健康，其转化率和复购率都很高。

这种客群和销售品类，限制了其在二三线城市的扩张。同时毕竟因为有钱人是少数，盒马单店的绝对交易额并不高。消费的商品也比较单一，是海鲜为绝对主力，标品为辅。

（亏是肯定亏的，这条路子行不行还看不出来，我认为非常不明朗。）

2.便利蜂

在北京实地看过。生意不错，但是其新零售的业务程度刚起步。主营业务也只有10家店。

新零售的进度类似于一个开了外卖的便利店，只有扫码对特定的商品打折、优惠券、充值返现等功能。对数据应用比较少，只能依赖编辑进行内容推荐。

（亏是肯定亏的，新零售这条路子要等待规模化大量数据涌入。目前仍然更像便利店。）

3.永辉超级物种

在店里卖鲑鱼、卖龙虾、做外卖，我不太明白这和现在的大卖场开店中店档口有什么区别？即便是在店内，日本也有很多一样的业态。这既不是新业态，更不是新零售，我认为目前最多算一个活性化经营的案例而已。

（不是新零售，所以没什么好说的。）

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