产品改变世界：Siri如何创造千亿市场

作者：亨利·克雷歇尔

           诺曼·威纳尔斯基

翻译：邓联健?杨稳

出版社：中信出版社

       通常情况下，热爱科技的技术人员常常青睐“不断调整，直至成功”的创业路线。红杉资本公司顶尖风投迈克·莫里茨却说：“调整方向就意味着你已经失败。‘快速失败、常常调整’是营销垃圾。”不断调整方向就像手里拿着罗盘却不清楚自己的方位。

       如果你创业是想寻求改变世界的机遇，那么“快速失败，不断调整”这种失败文化不适用于你。对于这一类创业行动，如果你的价值主张出现错误，能够生存下来的概率不大。何谓改变世界的产品或服务？指的是那些以前所未有的方式满足巨大市场需求的产品或服务。提供这种产品或服务的企业，不论在成熟的市场还是其开辟的新市场，都能获得足够大的市场份额，从而被视为中流砥柱。此类改变世界的企业在其创立之初，便树立了超越当前市场供应的愿景，目标是建立一家引领世界的商业王国。那么，创建能真正改变世界的企业应遵循哪些准则？我们从Siri公司的故事开始。

        创建于2008年的Siri公司，在两年后的2010年被苹果公司收购。此时，Siri成为一款划时代的应用软件，为消费者从智能手机中受益开辟了新的道路。2011年10月，Siri成为iPhone4s的一个核心应用程序，此后，Siri程序运用到每一代iPhone，并成为iPhone的特色程序。目前已有数百种类似产品相继问世，但是首创并命名为虚拟私人助理软件的是Siri公司。

        Siri团队所做的是首先制定创业程序，即先寻找一个切实存在、规模可观、持久不变的市场需求，然后确定并研发技术满足这一需求，最后全力制订商业计划，确定价值主张。

        他们瞄准了解决用户最急切需求的一个市场机遇：人们想用智能手机来做五花八门的事情，但是苦于需要反复不停地按键，企业因此降低了收益并错失许多良机。Siri试图开发一款革命性的新产品，来着力解决这个问题。

        这就形成了Siri价值主张的大致框架：

        1.瞄准“点击次数过多”这一消费者痛点。

        2.利用语音识别、自然语言处理和人工智能技术，提供差异化、突破性的零点击技术解决方案。

        3.给消费者一个能提供答案而不是链接的“执行引擎”。

        4.帮助用户节约时间。

        5.给消费者带来惊喜和愉悦。

        6.开辟虚拟私人助理这一全新市场领域，避免跟搜索引擎巨头谷歌这样的竞争对手产生正面冲突。

        7.采用按销售付费的商业模式，通过向服务网站带去额外的消费者而收取费用。

        确定好价值主张以后，Siri创业团队决定为企业寻求外部投资，这并非易事。他们准备了创业融资文案，带着令人信服的价值主张和商业计划，去找那些风险投资家以及在硅谷的几位风投人士。创始人从集团那里筹集到850万美元，这足够维持创业公司运作一年半。十分幸运的是，摩根珊勒风投公司的加里·摩根珊勒和门罗风投的肖恩·卡罗兰这两位硅谷顶级风投也参与投资Siri并加入董事会。他们从Siri第一次董事会召开，到苹果公司收购Siri，不断为团队的战略、计划、执行以及交易条款等增加重要价值，全程发挥了关键作用。

        Siri团队在接下来的18个月中进行应用软件研发，到2009年，公司开始对Siri产品进行测试。从2009年11月到2010年2月，有几百人参与了测试。而此时，Siri筹集到了第二轮投资。2010年2月，公司在苹果应用商店将Siri作为一款免费应用程序推出。为此，公司还请来美国顶级科技博客网站的博主对Siri进行相关演示和评议。该展示获得巨大成功，新闻媒体的报道也引起了广大消费者的兴趣。Siri推出两周后，公司创始人便接到了史蒂夫·乔布斯的电话，他们最后以可观的价格出售了Siri。作为苹果手机中炙手可热的新型应用软件，Siri勾起了千百万的消费者购买iPhone的欲望。

        Siri的成功没有沿袭硅谷企业通常的成功之道，而且说明了创业流程如何将人带向成功，如何改变世界。创建和发展一家伟大公司的核心要素包括：发现突破性市场机遇、搭班子与带队伍、商业计划书、选择投资人、执行力、安全度过转型期等。这次，我们着重谈以下几个方面。

       风险投资不仅仅是找钱。最优质的风险投资公司所提供的资源比它们的资金更具价值。它们投资于某家公司，等于即刻向世界释放出一个信号：这是一家重要且有价值的公司。投资者在其专精的市场领域已经见证过数百家创业公司的兴衰，他们知道竞争机制是什么，哪些公司能生存下来，哪些会被淘汰。他们会在公司董事会任职，就公司董事会后续的领导及融资策略做出关键的决定，他们能帮助企业在其生命周期内处理无时不在的威胁和机遇。

        那么如何成功说服投资人？

        精明的创业者在寻找投资之前，会与潜在的投资人探讨商机，征集他们的建议和观点。创业者与投资人的对话不仅能让投资人评估企业的商业构想，也能让投资人有机会听取团队对商机的精确阐述，并借此判断创业团队。对话可以给投资人机会评估团队一些无形的要素：激情、专注、倾听的能力、诚信等。这个阶段非常重要的一点是：对话时，你是在征求投资人的建议，而不是争取他们的投资。事实上，如果你向他们征求建议，你更可能得到资助；如果你直接找他们要钱，得到的很可能只是建议。

        你在选择领投时，也需要考虑一些参数，比如，投资人对你所处领域的了解程度；投资人与初创公司合作的经验；投资人过往投资活动的相关参考信息，尤其是和公司管理团队、其他投资人的关系；投资人是否有扶持公司发展的行业人脉；投资人目前在竞争性公司的活动情况；风投公司过去在后续投资方面的行事风格；等等。

        当你与投资者进行面谈时，要记住不应将时间浪费在介绍所有人都知道的行业背景信息上，而应该聚焦于自己的价值主张。公司一旦获得融资并且开始运营，便进入真刀实枪的商战世界。这个时候，执行力就非常关键。

       第一，选址。

       对多数首次创业者来说，选址是你要做出的第一个关键决定。与创始人的距离，与赖以生存的商业生态的距离，与未来雇员的距离，与客户的距离，与董事会成员和投资人的距离，交通的便捷性，创业氛围等不一而足，这些都是公司选址时必须考虑的因素。

       初创公司若能将所有资源集中自然再好不过，但间或将产品研发安排于一个地点，CEO和公司其他机构设置安排于另一个地点，也未尝不可。比如，如今很多以色列的科技公司产品研发仍在国内进行，公司管理层和其他职能部门则迁至美国的加利福利亚、波士顿或者纽约。

       当然，选址的指导原则是：虽说钱不应该花在豪华的办公场所，但是空间至少须满足公司未来两到三年的发展需要。

       第二，财务管理。

       有一种观点认为，至少在公司发展的头几年，赢利不是最主要的目标。我们不赞同这种观点。诚然，公司必须投入大量的资金用于发展，但还是应当力求发展公司的财务生存能力，然后相应地调整内部投资比例。生存能力意味着必须能赚足够的钱为公司赢取短期的未来，实现这个目标才应是创业者时刻要注意的。

        第三，搭建公司组织结构。

        公司的组织结构在建立之初就必须界定清楚。要确保产品研发、营销等企业关键活动紧密协调，确保CEO能集中精力考虑如何带领公司继续前行。

        第四，产品管理。

        产品管理的目标是在正确的时间向正确的市场投放成功的产品。

        第五，种子客户和早期盈收。

        一份周密的商业计划书必须确定客户和进入市场的渠道，同时还须明确滩头市场，即第一款产品或服务针对的领域。一个必须避免的陷阱是根据特定要求仅为一两个大客户量身定制产品，从而成为定制产品的生产厂商。

        具有吸引力的新兴市场绝非一夜可以建立，也不会像创业企业所期望的那样快，在一个缓慢发展的市场中生存是需要智慧的。熬过市场缓慢成长期并最终蜕变，需要信念、财务纪律以及非凡的才能，但等待是值得的。

         而当公司到了辉煌的顶峰，也是它最为脆弱的时刻。

       创业成功并不是终点。是接受收购、兼并、再融资，还是进行首次公开发行？公司内部知情人士非常清楚，仅凭自身力量，公司已根本无法继续发展壮大。在这种关键时刻，主要投资方的作用至关重要，他有责任引领董事会的决策方向。

       此时大致有四种选择：其一，将公司出售；其二，寻找新的投资者来购买那些有意退出者手里的股份；其三，寻找一个平等的合并伙伴；其四，通过首次公开募股筹集所需资金。在四个可选方案中，第四个方案常常是成功的创业公司走过的最打眼、最被人称道、最能吸引眼球的一条道路。不过它也是最艰难的一条道路。它需要你谨慎求变，以应对上市道路上各种棘手的难题。

        最后，让我们引用迈克·莫里茨的话共勉：“创业最初几年生存是相当艰难的。前行的道路上需要有驿站，但是你需要确信前方道路有明灯照亮，也就是说，你需要明白你的前方是一条可以行走的道路，而且它会最终成为一条通向梦想的康庄大道。”

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