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下一代大单品有多大?10亿还是100亿?

2017-9-28 09:08| 查看: 19367| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 现在100亿的大单品,基本上是边缘企业做起来的。总的来说,100亿大单品是个小概率事件。


       讨论的话题只限快消品。
       统一已经给出了答案:10亿。这可能是未来的常态,营销人要正视这种常态。有没有可能出现100亿的大单品?有可能,但不是常态。

10亿单品常态化

        统一的“小茗同学”算是近几年的标杆产品了,也就是10亿量级的规模。农夫的“茶π”也是这个规模。
       10亿,不是一个具体数据,而是一个数量级。
        统一进入10亿俱乐部的产品,包括奶茶、海之言、小茗同学、鲜橙多、老坛酸菜面、冰红茶、绿茶、汤达人等。
        正因为有10亿量级的判断,统一才会布局“产品矩阵”。2017年推出新品20个以内,2015—2016年推出新品是30个。
        非如此布局产品矩阵,不足以支持统一100亿量级企业的增长。
        从中我们看到,大单品的量级似乎下降了。10亿,原来对部分企业可能算大单品,对行业龙头也不算很轻松。
        大单品的小型化,这是一个长期趋势。那么,这个趋势背后的逻辑是什么呢?
       综合各类资料,近几年饮料总体是低速增长。比如,2016年饮料行业增长3.9%,但看看KA的饮料货架,货架长度近几年增长一倍左右,而且还在持续增加。
        两年前,饮料行业总体呈现集中化趋势,近两年突然增容了。很简单,原来集中度很高的大单品,被不断增加的货架摊薄了。
        大单品量级下调,主要是原来的大单品是按品类分,现在是在品类的基础上继续细分。原来是在大池塘中游泳,现在是在小池塘里竞赛。

小单品,新趋势

       大单品,正在变成小单品。
       首先,新大单品趋向流行化。按统一的预计,流行周期只有1.5~2年。如果再考虑新品推广失败的影响,统一一年推20个新品是正常的。
新品流行化,是个巨大的矛盾。如果不诉求新消费者,在互联网时代很难赢得话语权,新品很难推广成功。如果诉求流行,就存在流行周期问题,新品的寿命周期缩短。
        其次,价格带拉长和品类细分,摊薄了单品规模。统一的新品,大致有几个特征:一是走新主流价格带,品质升级、价格提升,越往上走,销量自然会受影响。对于统一这样的企业,已经不能走过去“规模—成本”盈利模式,必须走价值盈利模式。快消品价格带拉长,每个价格带的销量被摊薄。二是快消品的品类被持续细分,形成很多小品类,每个小品类的销量也会被摊薄。
        下一代大单品,因为要做小池塘里的大鱼,所以规模不可能特别大。超级大单品的时代将很难再现。
        既然大单品规模变小,那么,大企业就需要产品矩阵承载规模了。

产品矩阵

       说到产品矩阵,我们就不得不说宝洁。有人说,宝洁是品牌矩阵,其实,宝洁不过是产品品牌化而已。
       宝洁的大单品,规模以10亿美元计。10亿美元,似乎很大,但那是全球销量。10亿规模的大单品,在中国已经规模不小了。
       宝洁的产品,多数是细分化的,这是成熟市场的基本特征。中国以前“金字塔底”的超级大单品,将成为历史。
       大单品不大,那么就需要产品矩阵了。在教科书中,产品线、产品线长度、宽度,这些概念好像以前离中国企业很远,现在越来越近了。跨国公司早前遇到的问题,现在该轮到中国企业了。
       在每一个品类形成产品组合,最后形成一个产品矩阵,共同承载一个大企业的销售体系,这就是未来企业需要的产品矩阵。

寻找100亿大单品

        未来还会不会有100亿大单品出现?我认为一定会有。
        在现有的品类里(瓶装水有可能是例外),一般不会再出现100亿的大单品了,但如果有品类创新的话,那就完全有可能了。
        所以说,10亿是常态,100亿是非常态。
        所谓常态,就是指循着现有已知的产品品类,在品类中切割出来的新品。比如,统一的新品,虽然有创新元素,但仍然属于传统品类,没有品类创新。
        所谓非常态,就不仅仅是产品创新,而是品类创新。品类创新,切割的销量往往很大,比创新产品高一个层次,销量也就可能大一个数量级,所以,100亿的大单品是有可能的。
        比如,中国有很多品类,行业龙头的规模一般在30亿~200亿,如杏仁露、核桃露。也有少数超过这个规模的,比如凉茶。这类行业有一个特征:有老大,无老二。龙头占据行业绝对份额,行业的开创者,大单品形成品类垄断。
        中国快消品未来有没有100亿的大单品,取决于是否出现这样的品类创新。
       比如,2017年“山楂一片红”,就是因为山楂饮品的品类创新。山楂饮品,本来并不新鲜,规模最大的企业也有10亿,但山楂饮品作为一个品类,并没有在中国被广泛接受。
        消时乐虽然并不是山楂饮品的创建者,但正是它的“新营销体系”引爆了这个品类。如果按照目前的趋势发展,山楂饮品作为一个品类被广泛接受,那么,就有可能出现100亿的大单品。
       这就是100亿大单品的逻辑。
       未来会有多少这样的新品类?我认为还有很多。
        既然有100亿大单品的可能,统一为什么不去做100亿的大单品,而是劳神费心去做一堆10亿的大单品的产品矩阵?
       根据我的总结,现在100亿的大单品,基本上是边缘企业做起来的。总的来说,100亿大单品是个小概率事件。
       比如,六个核桃做成了,但有多少个做核桃露的并没有成功。对成功者而言,成功就是100%,对于行业而言,成功可能只是1%甚至更低。
       我曾经总结,100亿的品类创新,大致有三个特征:
        第一,一个“有迹可循”的产品
        从食品行业看,可能主要从中国传统包含的习惯中去寻找,比如山楂饮品,就是“药食同源”的中式饮食习惯中所既有的,是有迹可循的。这也是中国消费者自信的结果。
        第二,一个创新的营销体系
        资源不能引爆的东西,创新有可能引爆。那些品类创新者,多半不是靠资源成功,而是引入了新营销模式。最近引爆的江小白、消时乐,就是创新引爆,而非资源引爆。
        第三,一个拥有意志力的老板,但边缘化的企业
       品类创新,最难是消费者教育。消费者教育,最大的投入是时间,最需要的是耐心。我们吃瓜群众,往往只看到了爆发的时刻,没有看到潜伏时刻的煎熬。
       从这个角度看,做一个“产品矩阵”式的10亿大单品,比做一个100亿的大单品,更加靠谱,更具可复制性。



本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年09期,转载请注明出处。

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