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别再自嗨“装逼领先”,“成本领先”你行不行?

2017-9-14 11:24| 查看: 8626| 评论: 0|原作者: 小鹄

摘要: 欧华,车载导航行业的老牌企业。成立于2003年,经历过行业初期暴利的大快朵颐,也在2012年率先推出“4G云导航”而风光无限。2016年年初行业大展,欧华凭借“百变车机”回归行业视野,并以“大屏车机能做低价,也是一 ...


1.98元!这是7月深圳国际汽车改装服务业展览会(深圳九州展)上某车机参展商给自己的主机标出的展会价格,这虽然只是个噱头,却也充分展示了后装车机领域价格大战的腥风血雨。


一方面是屏、处理器、内存、闪存等原材料不断涨价、缺货,一方面是产品价格一撸到底,一些厂商给出的公板套框主机报价甚至已在300元以下——这样的价位,除非在零部件上做手脚,否则已无任何盈利空间可言。双重挤压之下,行业洗牌在所难免,去年以来,因资金链断裂而倒闭的企业不在少数。


面对这样的行业格局,领军企业欧华的董事长徐应龙看上去颇为淡定。他的底气在于,在过去三年里,欧华坚决地执行“成本领先”战略,把成本领先做到了极致。这不仅让他能够凭借优质低价的产品从容地应对今天的价格大战,而且还可以保持不错的利润水平。更为关键的是,通过连续几年的内功修炼,让他有充分的信心在行业洗牌中笑到最后,“如果这个市场上最后只剩下一家企业,那一定是欧华!”


把成本领先做到极致


在欧华,“成本领先”战略贯彻到了企业经营管理的方方面面,并且都做到了极致。


首先是组织结构上的高度扁平化。所有管理人员都去掉了传统的头衔,每个部门都只保留两个“负责人”,一个第一负责人,一个第二负责人。在徐应龙看来,管理人员一般都特别在意总经理,副总经理,总监,副总监,等等头衔和名头,他们实际上关心的是头衔和名头背后的利益,而不是自己所要担负的责任,出了问题之后又总是首先想方设法推卸责任。“官越大,推卸责任的办法越多,可以随便找个下属或者下属的下属当替罪羊。”改为“负责人”之后,一方面让责任到此为止,杜绝相互推诿,而且由于减少了组织层级,精简了人员,提高了决策效率,管理费用也因此大幅降低。


当然,“去头衔”的过程并非一帆风顺,毕竟这是一个典型的“反人性”的管理措施,特别对于一些高级管理人员来说,让他们丢掉“XX总”的称呼是颇为不爽的一件事。徐应龙想了一些办法,比如,规定公司内部禁止称呼“XX总”,如有违反,叫的人罚款50元,答应了的人罚款100元。


在设计环节,欧华只做最畅销的产品,而且要求产品型号尽量少,零部件尽量通用,“不该差异化的地方千万不要差异化,”争取通过把量做大来摊薄成本。欧华过去曾经在深圳、大连、东莞成立了三个研发机构,有80多位研发人员,现在则将设计外包,只保留了3个研发人员,让他们负责从市场上挑选最优秀的合作方,保证拿到最好的设计方案。


在制造环节,徐应龙也是返璞归真,不让工厂负责人去做各种预测和分析,而是让他们逐日将各项关键的成本、费用和效率的数字一一记录下来,定期做环比分析,公司根据表现给予相应的激励。这样一来,工厂的人员开始主动关心数字,挑战自己,持续挖掘降本增效的潜力。日拱一卒,积累下来的效果是惊人的:原来每台主机的制造成本在50-60元之间(不含物料),现在已经降到了10元左右。徐应龙表示,“还可以再降”。


在市场环节,欧华之前和很多公司一样,搭建起了复杂的营销体系,设立了大区经理、区域经理、业务员等各种层级,在全国设立了100多家办事处,另外还尝试过SEO、电商等各种线上营销和销售途径。现在,徐应龙把这些统统砍掉,甚至连企业网站都关掉,只专心做代理商的生意。同时,他把体系精简节省下来的资金让渡给代理商,向代理商提供更优惠的批发价格,让他们有充足的动力来卖欧华的产品。目前欧华的市场系统由一名商务负责人和11名客户代表来管理,营销费用几乎降到了零。因为这些市场人员的收入几乎全部是按营业额分成,这也能激励他们更好地去发展客户。


另外,欧华也不再专设售后服务部门,一方面精选和严格管理供应商,从源头上杜绝质量问题;另一方面,把品质管理渗透到来料、过程、出货的各个环节,让大家共同参与品质改进。“所有出了问题的机器,我们叫做‘尸体’,先不是修,而是通过解剖追踪‘元凶’。比如,是工艺问题,就让生产线的员工去改善;是供应商的问题,就找供应商赔偿。徐应龙说:“以前欧华有70多个售后人员,现在只有五六个‘解剖’人员。”


管理的根本在于激励,而非惩罚和控制


徐应龙很清晰地认识到,管理根本上在于激励,而不是惩罚和控制。所以,在全面执行成本领先战略的同时,他也制定了大手笔的激励措施。


欧华主要的激励政策非常简单:公司每月产生的利润当月分配,每个月初核算清楚上月的经营数字之后,到8号就发上月的奖金。欧华不怎么开会,每月8号发奖金的会就是唯一的例会。按徐应龙的说法,“我从来不讲故事,也不跟员工吃饭聚会搞活动沟通感情,我沟通感情的方式就是给钱。”


在欧华,员工的基本工资基本上是固定不变的,月度奖金是核心员工们的主要收入来源。正所谓“利在哪儿心在哪儿”,月度奖金的快速反馈式激励,使得他们全身心地投入工作,一门心思地持续改善。


在美国,经济不景气或者行业价格竞争加剧时很多经理人往往采取“精简+刻薄”(lean and mean)的经营策略,通过大规模裁员和压缩成本迅速改善公司业绩数字。对此,管理大师明茨伯格警告,裁员和压缩成本虽然是扭亏为盈的必要措施,但是一味地lean and mean却是一个可怕的陷阱,“最终得到的会是筋疲力尽的经理、怨气冲天的员工、表面上生产率提高实则产品质量降低、顾客因为服务不好而日渐疏远”。所以,转型的真正出路是要让企业经营做到“精简而不刻薄”(lean, but not mean)。这句话听起来有点拗口,但却是欧华用巨额亏损买来的教训。


2003年,徐应龙在广东创办工厂,将以前请人代工的产品改由自己生产,算是正式创办了欧华。本世纪初,国内的汽车消费电子热刚刚兴起,有足够的市场空间等着厂家去填满,“只要有产品就能发财”。


尽管徐应龙称那是一个“胡搞都能赚钱”的年代,但他还是想把自己用“土办法”做起来、已获得飞速发展的欧华往高处带一带。他开始尝试“洋办法”,请了一些职业经理人来协助提升企业管理,其中有些人来自世界500强。“所有那些据说能提升企业管理的新概念,我都想去试试。”


2009年,由于国内汽车保有量的爆炸式增长,车载导航市场也进入井喷期。当时欧华一年的利润有好几千万,“挣不了不少钱”的徐应龙做了一个大动作——从外企花高薪一下子请了一大批经理人过来,想借此“把自己变成一个强大公司”,然而几年尝试下来,最后却不得不面临巨额亏损。


回首那段经历,徐应龙说,当时欧华是到处拜师,不管是国企还是上市公司、欧美同行还是日本对手,都多多少少学了一些,表面上是学会了,实际上却运用不起来。到2014年,眼看着企业已经处于危急关头,他回来再次亲自操盘,对公司进行全面调整。现在变成了“谁也不学谁也学”,根据实际情况有选择地吸收各种管理理念、方法和实践经验中对自己有用的部分;不再盲目崇拜洋办法,而是实事求是,土洋结合,最终走出了一条自己的新路子。


在高度互联的今天,商业界五花八门的时髦概念层出不穷,你方唱罢我登场,企业家如果缺乏对战略与经营的深刻洞察,公司就很容易会被这些风潮带偏。欧华是幸运的,当很多公司还在为自己的“装逼领先”策略付出高昂代价时,他已经通过坚决贯彻成本领先策略牢牢地站稳了脚跟,接下来就要进入转型的第二章,通过销售领先策略快速发展了。


来源:领教工坊 (ID:ClecChina)


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