第一营销网

第一营销网 首页 营销文库 查看内容

叶国富:什么是新零售?马云也理解错了

2017-9-13 10:45| 查看: 6997| 评论: 0|原作者: 叶国富

摘要: 名创优品被无印良品、优衣库、屈臣氏列为全球最可怕的竞争对手。我们的模式到现在还是有很多人看不懂。


我们先聊聊“新零售”这个概念。2016年马云在阿里云栖大会上提出“新零售”的概念,引起了商界的热烈讨论。


马云理解的“新零售”核心是“线上+线下”。“线上+线下”真的是新零售的本质吗?马云入股了苏宁,依然改变不了苏宁今天店员比顾客多的命运;马云入股了上海百联,除了拉几个股票涨停板之外,没有任何的意义。


这就是马云说的“线上+线下”的结果。逻辑关系都错了。


你看,百丽投资26亿做优购网,结果却带来了退市的后果。很多人说退市并不代表倒闭,因为百丽到今天依然每年有20亿的利润。但是你看看百丽的财务报表,过去5年它的利润从50亿、40亿、30亿一直降到20亿,百丽的产品明显有很大的问题,不能适应今天的消费升级,如果不尽快调整,百丽2019年可能就over了!


万达投资10个亿做飞凡网,美特斯邦威投资10个亿做邦购网,有什么结果呢?


再对比看下,优衣库现在年销售额是1200亿,宜家现在年销售额是2750亿,MINISO(名创优品)现在短短三年,年销售额达到100亿。


这些企业在线上的销售微乎其微。


大家思考一下, 这背后的逻辑关系是什么?


今天中国做服装的都在骂马云,说是电商影响了线下的服装销售。我想说,难道优衣库不是做服装的吗?同样做服装的,为什么优衣库可以在中国高速开店,而且店越开越大,越来越多。你却做不下去了呢?


所以,我觉得新零售并非简单的“线上+线下”,而是以产品为中心,利用互联网和人工智能等新技术,为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验,并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链,创造更大价值,提升运营效率。人们的需求越来越简单、理性、高效,只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。


那么,什么是以产品为中心?未来,对于大部分的企业来讲,我认为首先要打造极高性价比的产品。


如何打造极高性价比的产品?我的方法论是,“三高”与“三低”:


“三高”是指高颜值、高品质、高效率。


“三低”是指低成本、低毛利、低价格。


对于零售企业来讲,想要实现“三高”、“三低”,需要以产品为核心,以设计、渠道和工厂三点为支撑。下面我将从四点展开介绍如何做到“三高三低”。


一把手全身心投入产品


本节要点

新零售以产品为中心,一把手拥有“匠心”精神很重要。

衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。

产品是企业的第一战略,如果产品做不好,什么战略都是白搭。


产品不是越多越好,而是越少越好,一个爆款能卖遍全世界,才是最好的产品。


既然新零售以产品为王,那么一把手拥有“匠心”精神就很重要。什么叫匠心?我认为,衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。


我们对比看下格力手机、360手机和小米手机。为什么同样在中国做手机,小米可以成功,格力成功不了,360成功不了?


这并不是因为雷军的水平有多高,董明珠和周鸿祎的水平差,这三个人的水平都挺高,区别在于他们在手机上下的功夫不一样。


你看,雷军自从做了手机以后,将别的事情全部砍掉,给别人做,每天他的衣服兜里,左边装2只手机,右边装2只手机,后面背2只手机,天天研究手机。董明珠做到了吗?周鸿祎做到了吗?做不到。


企业一把手在产品上下的功夫到位不到位,决定了这个产品有没有竞争力,产品有没有竞争力,决定了企业有没有竞争力。


我毫不客气的讲,我是很不看好格力的,因为作为企业家,董明珠并没有专注于产品,而是经常参加一些电视综艺节目,再这样搞下去,格力是没有希望的。我们可以看看,任正非、马化腾在干什么?在关注用户、关注产品。


再举个例子。


碧桂园是继恒大、万科后第三个年销售额突破三千亿的房企。它是怎么做到的呢?去年我有机会跟碧桂园集团创始人杨国强交流,他跟我说,他会亲自研究户型,一旦发现产品不对,马上打电话把设计院院长叫过来,两个人研究一夜。


对于房地产来讲,研究户型就是研究产品。千亿企业的掌门人,60多岁了,每天在研究产品。虽然说战略、人资、财务、营销都很重要,但对企业来讲,最核心的还是产品。


过去三年,在房地产行业整体不景气的背景下,碧桂园能够高速成长,这就是创始人在产品上下了99%的功力的结果。


因此,我认为,产品是企业的第一战略。如果产品做不好,什么战略都是白搭,都是浪费时间和金钱的。


很多老一代的企业家,如今他们的思维模式已经弱化了。很多董事长,企业稍微做大一点,你问他产品,他说不知道,让你问他下面的人。他们会说,我不管产品,我只管方向。但是企业方向一旦定下来要天天管吗?应该天天管的是产品。


用户关注的是什么?是你给我提供什么样的产品。你企业什么方向、什么战略,跟我消费者没有关系,我只关心你有没有给我提供我需要的产品。


既然产品是企业的第一战略,那是不是产品越多越好呢?其实不是。相反,产品越少越少,如果一个爆款能卖遍全世界,才是最好的产品。


在美国,有Costco的地方都有沃尔玛,它们的位置一般都挨着。


我有次去洛杉矶发现,沃尔玛很大,有 3万平方, SKU超过10万个,你们想想多么可怕,那么大的地方,那么多产品,几乎没有顾客。


但是,你一出来,它的对面Costco人满为患。Costco面积3000平方,3000个SKU,你要想引进一个新产品,必须先淘汰一个旧产品,一个SKU都不能多。每一个产品Costco都是精选精选再精选,然后才能上架。


Costco现在全球500家店,沃尔玛全球1万多家店,但就单店而言,沃尔玛每个店铺年平均营业额是3个亿,Costco平均每个店铺年营业额是15亿,这就是爆品战略和精选战略的魅力。


打造极致简约的美感


本节要点

从设计上死磕的产品才有竞争力。

极致的产品有三个标准:“系列感”“简约风”“时尚感”。

探索自动自发的设计机制能提高工作效率。


对于现在的中国来说,产品颜值很重要。颜值即正义。


高颜值是怎么来的?是设计来的。好的产品,一定要重视设计,嫁接设计。


很多人认为名创优品是靠低价成功的,其实这是表面,名创优品最成功的地方是设计。我们在设计上投入一直很大,今年的设计费估计接近1个亿,明年我们会在设计上投资更多。


设计提高了产品的附加值,只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格,他们才买单。如果你只做价格,死路一条。在产品美感、品质保证的基础上,再谈价格,你才有竞争力。


在全球,我们商品团队有300多人,200多个是产品买手和研发人员,捕捉全球最前沿的信息,干嘛?就是在新的设计、新的研发上面下大功夫。


关于设计,我有下面两点心得。


第一,产品要极致简约。


我认为设计有三要素:


一是系列感。你看所有的苹果产品出来,都有一个风格,一看就知道是苹果的产品,这是系列感。


二是简约风。苹果为什么伟大?彼得•德鲁克说苹果所有的产品加起来可以一张桌子刚刚摆满。产品极度少、极度简约,但是价值极度高。


三是时尚感。简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你不要画蛇添足,加个花花绿绿的,就认为是时尚,那是俗和土。


名创优品为什么能成功,因为我对产品和设计非常重视。在我们公司,财务找我、行政找我,先放一边。产品经理找我、设计师找我,赶快坐,咱们聊,聊到中午不吃饭也可以。


这就是企业一把手对产品和设计的重视程度,不管你企业做多大,你企业一把手不重视也没有办法,推动不了。


我们有一款产品叫名创冰泉,瓶子设计成了独特的圆锥形,非常漂亮。但生产时,我们找了不下50个工厂,他们都说做不了。最后找到一家非常有实力的供应商,他们花了三个月的时间才开出了模具。


我找前50家工厂的时候,所有工厂老板讲的第一句是,叶总你能不能把设计改改,不要圆锥型的,搞一个圆柱型的行不行?


我说,这不行,如果让我改设计,这还叫名创冰泉吗?


这就是我们在产品上花的功夫,今天这支水摆到超市里面,鹤立鸡群,秒杀一切。我卖第一,依云卖第二。


我跟小米副总裁刘德交流过,刘德说小米一款产品光打板打了300多次。他跟富士康交流的时候,富士康说,苹果有一些产品在富士康打样打1000次以上。各位想想,打样1000次,不满意退回去再打样,但坚决不改设计,只改模具。


经典产品就是在设计上反复打磨的极度简约。


第二,要探索自动自发的产品设计机制。


个人设计师有两个缺点:第一,产品设计完之后,没有工厂愿意给他打样;第二,只有设计,没有订单。


名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷,只要你的设计好,要工厂有工厂,要订单有订单,我就缺设计。


所以我们要搭建一个设计师共享平台,让这些个人设计师变成名创的设计师,你设计好之后上传到平台,我看中了买断,或者按照销售额提点给你。这就是我们目前在探索的自动自发的产品设计机制。


刚刚讲的高颜值来自于设计,我希望,每个企业家都是半个设计师和半个艺术家,要懂得美学,要在设计上舍得花钱,没有这种心态你做不好企业。


共享渠道,提高效率


本节要点

层层代理、层层加盟的时代已经过去,因为层级越多、价格就越高、利润反而越少。

新时代,零售企业一定要想办法缩短渠道、共享渠道,因为渠道越短,效率越高、价格就越低、利润反而越多。


过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代,信息高度透明,招商、加盟这种封建式的游戏,没人陪你玩。


你看宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店、没有一个代理商,全部是公司直接开店。名创优品在全国也没有一家加盟店,直接从工厂到店铺,中间没有任何环节。


我们的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已,他们没有任何经营权。店长店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见,来找总公司。这样的模式带来渠道极度短、效率极度高、价格极度低的效果。


很多人问,名创优品为什么能够扩张如此迅速?因为我们和投资商共享渠道。


什么叫共享渠道?比如,我是品牌商,我的优势是品牌管理、店铺管理。你是投资商,你的优势是有很好的人脉关系,能够拿到好的店铺。因此你带着钱,带着店铺来找我,按照我的游戏规则来投资开店,这叫共享渠道。


这些投资商找的店铺盈利多少,取决于店铺的质量,店铺位置越好,租金越低,利润就越高。所以我只需要跟这些投资商锁定一个分成比例,他们就会为了更好的盈利找到最好的店铺位置,并想办法把租金降到最低。


这就是我们提出的共享渠道的概念,投资商出钱、找店铺,名创优品经营、管理店铺,所有权和使用权分离,发挥每个人最大的优势。


为了更进一步缩短渠道,我们还在全国建了很多仓库,每一个工厂生产完产品,直接把产品按照指定数目送到各地区仓库,这个仓库是我们和工厂的共享仓库。


下一步我们要开发行李箱这个产品,我准备把工厂作为我的仓库,以后下单,直接从工厂到我的店铺,不要再经过我的仓库了,想尽一切办法缩短中间环节,提高效率。


作为企业领导人,一定要想办法共享,能共享多少就共享多少。大家一定要记住,共享是企业快速发展最佳的解决方案,不要从头做起,一个一个店去找,那是最慢的模式。


找对供应商,开发好产品


本节要点

新零售时代,品质第一,价格第二。

寻找优秀供应商的绝招是:一把手、用钱砸、下大单、给现金。

和供应商维持超越买卖的关系,参股优质供应商,寻找核心战略供应商。


名创优品的口号是优质低价。在新零售时代,品质一定要放在第一位,价格才是第二位,如果把价格放在第一位,一定死定了。


我讲一个经典的案例。


我们有款西餐刀叉,一套两个,卖15元,卖得很火。在中国,我们吃中餐,用筷子的国家,一天仍可以卖20万支,当我们去西方国家,你想想我一天卖多少支。


为什么销量这么好呢?因为我们对供应商要求很严格,我们找到了双立人的品牌制造商来做,他们也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商。


这个供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆,名创优品是他第二个中国客户。


高品质怎么来的呢?找对供应商,开发好产品。具体如何做呢?绝招是:一把手、用钱砸、下大单、给现金。


在中国做生意,隐形成本高,很多企业东西卖得出去钱收不回来,做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶,还要请客、送红包,这种隐形成本往往会转嫁到产品上面,导致产品价格虚高。


因此,想要找到好的供应商做出优质低价的产品,一把手要亲自出马,用钱砸。不要给人家账期,一个小企业,没有名气,你说我三个月给你结账,谁理你,你永远找不到好的供应商。


你看雷军,大供应商都是他亲自出面,双方一把手一出面,效率高很多,执行层都重视这个事情,下面的工作人员谁也不敢怠慢。


现在好的工厂不接小单,什么情况才会接呢?要么你品牌有名气,你单小,我可以接;要么你品牌没有名气,单要大,而且给现金。


这就是今天我们找优秀供应商最核心的方法。


做一个产品,找三家工厂竞标的时代已经过去了。新套路是小米或者名创优品的生态供应链模式,这样既能保证低价,又能保证优质。


总结:低毛利、低价格、高品质是通往世界的通行证


本节要点

产品的品质是由材料决定,产品的价格由效率决定。

创新只能领先一时,拥有极高的性价比才能持续领先。

优质低价是世界的通行证,是未来零售行业的发展趋势。


产品的品质由什么决定的?99%的人认为是价格决定的,价格越贵品质越好,所谓“便宜无好货”,因此只买贵的,不买对的,这是不对的,产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。


像我们现在生活品质提高了,很多人要吃土鸡,土鸡随便加工一下味道就很香,这主要因为材料好,厨艺只是部分原因。


那么,产品的价格由什么决定的?很多人说需求、老板、品牌定位,这都是扯淡,价格是企业效率决定的。效率越高,价格越低,就越有竞争力;效率越低,价格越高,就很难存活下去。


举个例子。一个广州做服装的老板,把我拉到广州高级商场里看,看完之后,他说叶总,你做的容易,我们做的很痛苦,整个商场二楼男装区,一个下午就两个人买单,你说我们怎么活?


我到那个店一看价格,随便一件单件西装4000元,加一点皮大概1万多元,我心想活该,谁让你卖这么贵,我说,我出三招你听不听:


第一招,价格去掉一个零。以前卖4800元,你现在卖480元也很好啊,可以赚一倍,以前一个店一个月销售额才10几万,你这样的话,一个月利润可以做到十几万,不又活过来了嘛。


第二招,把你的店员砍掉一半。要那么多店员干什么?新零售是什么?无服务、无推销、无压力。


第三招,让这些店员嘴巴闭上,不要讲,有什么好介绍的,买就买,不买就拉倒。


今天你到名创优品,没有店员服务你。我们的店员做什么?第一,做好卫生;第二,做好理货,保证货架饱满;第三,做好防盗。


所以未来的新零售就是要从极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。


很多人说要做低毛利,很难做到。其实低毛利来自于企业的价值观,跟别的无关。


名创优品的价值观是坚持优质、坚持低价。


供应商跟我交流的时候,一双袜子他报价7.5元,我说价格太贵,5元,我给下100万的订单。他说5元也可以做,我回去想想办法改改材料,我说你脑子进水了,如果我为了降价,让你改材料,还要你干什么?


这个世界有两种生意谁都会干,一是把东西做得很好,价格卖的很贵;二是把东西做得很差,价格卖的很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好,价格做得很低。很多人做不到,做到的都成为超级富豪了,像优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加。


今天我们每个店一开业,门口一定有三堆人:


第一类人:想要学习、仿冒我们的,两三个人在门口待两三天甚至一星期,研究我们这个生意到底是怎么做的。


第二类人:工厂老板带着工程师到我们店参观。我们店里有一套指甲钳五件套,卖10块钱,卖的超火爆。很多工厂说,叶总,你这个东西10块钱,我生产都生产不出来,你卖10块钱还有钱赚,想想都可怕。


第三类人:做营销的、做品牌的在研究我们,这个品牌怎么做的?


每个店开业,很多人研究,东西这么便宜,10元、15元、20元、大部分产品都在49元以内,靠什么赚钱?而且租金很贵。


这就是我们企业的价值观,利润虽低,必不敢省人工;价格虽低,必不敢减物力。


前两天,马云到广州参加世界浙商高峰论坛,我是对话嘉宾,坐在我旁边是华大基因董事长汪建。我说,企业创新可以领先,但是如果价格很贵也没有意义,很快第二名、第三名创新跟上,但是别人价格卖的便宜,直接把你秒杀掉了,这种案例太多了。


因为创新虽然能领先一时,但拥有极高的性价比才能持续领先。我们看到太多的企业,确实很创新,产品很领先、技术很牛,但企业本身经营状况并不好,为什么?它的价格不具备竞争力,用的人比较少,很容易就被后来者超越。企业要把创新优势转化为性价比优势,才能获得持续的竞争优势。


我认为优质低价是世界的通行证,是未来零售行业的发展趋势,也是很多零售标杆企业的成功秘密。如果大家要做消费品,一定要顺应这个趋势,这不仅仅是我个人的机会,也是你们每一个人的机会


本文由混沌大学(ID:dfscx2014)授权转载。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。


本号致力于好文推送,内容仅供学习、交流之用,对文中观点保持中立。文章版权归原作者或机构所有,若涉及版权问题,烦请联系。


编辑:王玉

邮箱:289360562@qq.com



商务合作

微信:851967786

TEL:0371-63906191

投稿邮箱

4884537@qq.com




酷毙

雷人

鲜花

鸡蛋

路过
收藏 邀请 分享到  

相关阅读

最新评论

验证码 换一个

金销商
中国商家阵营,经销商第一权威自媒体平台!

第一营销网 ( 豫ICP备05012844号

GMT+8, 2017-9-21 20:22 , Processed in 1.111621 second(s), 20 queries .

Powered by 第一营销网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2012 www.cmmo.cn

回顶部