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为什么制造企业转型总是难逃死路?

2017-8-31 11:22| 查看: 25251| 评论: 0|原作者: 阚 雷

摘要: 中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩。


       最近我数了一下,这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了!走得多,见得多,感慨也不少,尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。
       按照马云的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。所以今天就跟大家说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。

一、巨婴病

       当你是个乞丐的时候,千万不要吹牛,假装自己是皇上,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。吹的时间久了,别人没信,你可能反而把自己骗信了。
       我走过的1000多家制造企业里,70%都是自己感觉四面楚歌,渠道、店铺全军覆没,人力、材料成本日日攀升,靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱、拉着代理商加盟商吃吃喝喝,这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网!
       于是土豪们纷纷开始“转型”,做吸尘器的改做机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。
       很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照我的经验,工业4.0、CPS、C2M、“互联网+”、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,其实土豪们比谁都明白,因为各种培训班他们都去了,跟你聊3个小时不带重样的。然而转进他们车间一看,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就会说“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢”。
       所以我觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术,让自己最终陷入了战略困境之网,现在是越挣扎,网子勒得越紧。所以有的制造企业发现,好像自己什么都不做反而活得还好一些,而这种看起来的“好一些”,麻痹了他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。
       中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的公司,给员工买口罩都舍不得,却扔几千万元去开发APP互联网平台。而这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守。你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人,跟政府抱怨给员工上社保太贵、环保检查太严之类的,高呼“实业难做”,企图让政府出手救他。
       中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。
       我这次调研的企业中,有两家食品制造企业,管理体系很相似,进车间都要先换衣服、戴头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业,叫京日东大食品(老板是日籍华人)。这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是依样葫芦总不是人家那么回事。为什么呢?
       我们看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放得整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致,这显然是全员参与的结果,这就是企业文化的力量。
       而有些企业往往觉得企业文化就是个虚的东西,管理就是领导一个人的事。领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。
       所以,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。

二、文盲病

       去年走访一家老朋友的企业,是做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。他先讲了一堆“互联网+”的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、带有互联网思维的医院。
       回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了“转型”两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送字典就是想让他查查那个词是怎么写的,是“转型”,而不是“转行”。
       一个企业贸然转到全新的行业,没有行业经验,没有客户基础,没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件,转行是以己之短攻人之长。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。只有在一个行业内专注地去经营,长期地耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点是什么,才能针对这些痛点找到有效的解决方法。
       有人肯定会说,有些大企业也转过好几次行啊,比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图像处理技术,这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
        德鲁克说过:“创新未必需要高科技,创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业,只有1/4是来自科技行业。
        转型和创新都需要专注执着的“笨人”,专注在自己的行业,要像华为那样专注,几十年如一日地做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都要去搞什么互联网、云计算、大数据、人工智能,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的包子摊、煎饼摊整个小吃一条街,这才是真正在转型。
        转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚。

三、模式病

       今天我们的传统制造企业还非常热衷于搞各种各样的模式,任何大师提出任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
        线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销,做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
       其实无论是什么模式,热闹也就三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌、那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点,我们也能忍着,因为它们能给我们信任。也就是说,最终让一个企业屹立不倒的,还是你的品牌,无论模式如何变迁、渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后,归根到底还是你的产品,能不能给客户、给消费者以信任感。
        比如我走访的一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。
        老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单——生产,然后卖给汽车企业。如果在国内,不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业的生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认为很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味都没有,而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。负责人很自豪地跟我说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土地。
       你知道它的逻辑、它的模式是什么吗?没错,它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都没有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了省这点小钱去买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业,在如今车市不景气的情况下,它还能维持每年百分之三四十的增长,靠的不是高科技,不是新模式,而是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的模式。
       中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前地狂奔,而忽视对品牌和产品的建设。归根到底,我们卖的是产品,不是模式。

四、牛人病

       如今制造企业面临的一系列困境,很多老板能想到的解决方法就是找牛人、找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人,再不行去美国挖人。
这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接着就在企业内部穿小鞋、使绊子、搞批斗,明里暗里各种敲打,最后不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的内斗,互相指责。
       通过一轮又一轮地引进牛人、大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。
       真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件成功的事,于是所有的这些普通人都成了大神。
        所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?先不说这些大神是不是真有本事,就算真是诸葛亮,到了你这里,任何一个老油条都可以对他指手画脚,动不动再打个小报告,他也免不了要成为徐庶进曹营,一言不发。更坏的结果是,牛人来得太多,没事争个宠打个架,外面的战争不好打,先整死队友再说。
       我们有多少制造企业,引入了牛人、大神之后,各种大会小会地开,一会儿推这个项目,一会儿推那个项目,各种发散各种头脑风暴,结果哪个项目也讨论不出结果,会议结束,大家作鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。
        企业当前的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是企业的内部组织架构和沟通机制出了问题。当体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。

五、老板病

       前两年,有一个制造业老板想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
       我只关注到一个细节,就是整个下午3个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是老板一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。
        这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力的。两年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
        在很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。不可否认,很多传统企业都是依靠老板个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”,相信万变不离其宗,以为自己30多年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作,所以就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。
        更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择:要么内部进行大清洗,落下个无情无义的骂名;要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。对于这些带着成功光环的制造业老板而言,这是一种骑虎难下、进退失据的局势。
       所以,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,才能迎来更大的成功。


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年09期,转载请注明出处。

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