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让平凡的人做出不平凡的业绩,这才是优秀企业

2017-8-9 10:13| 查看: 8495| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 一个营销英雄辈出的企业是注定要失败的。少数人的成功是个人的成功,多数人的成功才是企业的成功。


世界推销大王乔·吉拉德被他的第一任老板辞退了,乔·吉拉德一直为此愤愤不平,乔·吉拉德的中国“粉丝”们也为此想不通。

在我看来,答案很简单。乔·吉拉德成功了,但乔·吉拉德的老板却没有因此而成功。


一个企业的平庸不在于它拥有平庸的员工,而在于它拥有不平凡的员工,但企业却照样平庸。


乔·吉拉德确实很优秀,但拥有乔·吉拉德却可能从此成为一个平庸的企业。因为乔·吉拉德的存在,众多乔·吉拉德的同事会成为被嘲笑的对象。这还并不是最重要的,关键是世界上有第二个乔·吉拉德吗?如果企业无法培养第二个乔·吉拉德,那么企业靠什么发展?

乔·吉拉德没有错,他的老板也没有错。作为个体,乔·吉拉德是优秀的。作为一个想做得更大的老板,乔·吉拉德的老板也是优秀的。

乔·吉拉德太优秀了,优秀得至今无人超越。一个企业能够培养一批乔·吉拉德式的人才吗?

“高手”的特点是,他们的成功与企业通常没有关系。如果“高手”们的成功与企业没关系,那么企业的价值是什么?


依靠平凡的大多数,只有他们成功了,企业才能成功。这才是企业价值之所在。


少数人的成功是个人的成功,多数人的成功才是企业的成功。

企业的不平凡在于,它能够让平凡的人做出不平凡的业绩。

以平凡为前提的管理,才是正常的管理。以能人为前提的管理,是不正常的管理。

那些长期“长不大,死不了”的中小企业的悲哀在于:因为有几个不平凡的员工,所以死不了。因为只有这几个不平凡的员工,所以长不大。企业应该因此反思:这几个不平凡的员工到底是企业的功臣还是罪臣?其实,员工是无辜的,无论是优秀的还是平凡的。需要反思的是企业老板对待不平凡者的态度。

在中国企业,一线营销人员的年收入超过老总的现象并不鲜见,这是好事还是坏事?说它是好事,因为这说明企业的收入导向是正确的,它的激励作用是明显的。说它是坏事也可以,因为这样的人虽然总是少数,但它却激起了老板的愿望:“要是能够招聘更多这样的人多好啊?”可惜这样的愿望通常会落空。所以,一个英雄的出现可能会毁了一个企业,如果企业期盼着更多这样的英雄的话。因为多数英雄的出现是可遇不可求的,英雄是难以复制的。

我们经常惊讶于跨国公司的高管与基层的收入差异之大。高管的收入高达几千万美金甚至数亿美金的年收入,他们值这么多钱吗?其实,这与跨国公司的人才结构有很大的关系,即杰出的高管与平凡的基层。只有杰出的高管,平凡的基层才能找到发挥的平台。高管是平台的建立者,他的价值在于因为他的存在,众多平凡者不再平凡。


以平凡为前提的管理才是非凡的,非凡的管理才是企业存在的价值。

 

平凡法则之一 | 管理的前提是把一线人员设想为平凡的人,而不是杰出的人或伟人

 

管理有两个重要的前提,即道德假设和能力假设。在道德上,应该假设员工是有自私自利之心的人,只不过个人的自私自利不得损害他人和团体的利益,即有自私之心而无害人之心。不能把员工设想为大公无私、毫不利己的人,员工维护自身的利益乃天经地义。在能力上,应该把员工设想为普通人员,不能假设员工都是高手,甚至把所有人员都培养成高手的意愿都不要产生。


管理就是以上述假设为前提,通过体制设计限制员工的行为边界,并达到团队利益最大化。


什么是限制员工的行为边界?就是不让员工自私自利之心演变为损害集体和他人的行为,把员工的自私自利之心演变为对集体和他人有利的行为。

一线或许有雷锋式的员工,但不能把所有人都假设为雷锋,更不能把员工当雷锋来管。

一线或许有特别杰出的人,但不能把所有人都当作杰出的人,更不能把员工当杰出的人来管。

人免不了自私自利,只要没有凶险祸害之心就行。这就是对一线员工的道德假设。管理的目标就是让那些“免不了怎么自利的人”找不到犯错误的机会,从而成为“道德楷模”。

平凡的人“摸着石头过河”或许会掉到河里,但只要按照套路和流程来做,就能够避免“掉到河里”。

这些,都要拜管理所赐。管理的目标就是让平凡的人做出不平凡的业绩。

 

平凡法则之二 | 一线最稳定的人员是中等水平的人,一线岗位应该设计得普通人都可以胜任


一个企业只有把岗位设计得中等水平的人能够胜任,员工才能出业绩。因为一线最稳定的人员往往是中等水平的人。

优秀员工在一线待不长,一旦出现业绩就会被提拔。如果得不到提拔,就有可能跳槽。所以,一线岗位留不住优秀人员,更不好指望优秀人员能够长期在一线岗位工作。特别是对有些有“官本位”思想的人,“劳模从政”是他们的愿望,一旦业绩优秀,就会产生升职的愿望。因此,我们认为一线岗位往往留不住优秀员工。

当然,一线岗位也留不住太差的员工,即使企业不将表现较差的员工辞退,员工通常也会主动辞职。在有些实行绩效挂钩的企业,表现较差的一线员工会因为收入无法“养活自己”而辞职。

一线真正稳定的员工是中等水平的员工。他们不会轻易跳槽,因为他们的竞争能力并不太强,跳槽的风险很大。企业也不会轻率地辞退他们,因为他们干得不错。正因为如此,这些人的稳定性高得出奇。

从一线人员的来源看,仍然以普通为主。企业一线人员的主要来源,一是应届毕业生,二是从其他企业跳槽的人员。

那些刚毕业的学生,即使企业把他们当作人才,他们也只是未来的人才。那些从其它企业跳槽到一线工作的人员,如果在原企业是杰出人才的话,一定早就得到重用。有能力而没有得到重用的人,跳槽时通常希望“高就”。

我们讲这些并不是歧视一线员工,因为一线工作是一个人职业生涯的起点,然后就进入了金字塔式的升职之路。即使是高素质的员工,当他刚踏入一线工作时也是平凡的人。而一旦显露出不平凡之处,就踏上了升职之路。

既然一线人员是平凡的人构成的,那么,一线岗位只有设计得让平凡的人都能够胜任,这些平凡的人才能做出好业绩。

 

平凡法则之三 | 千万不能把一名杰出人员的岗位表现作为组织标准

 

中国经历了太长时间的农业社会,农业社会的特点就是容易以个人思维代替群体思维。

中国历史还形成了崇尚崇高的道德思维,基本表现就是以表现最卓越的人要求普通人。

“高标准,严要求。”就是这种崇高思维的表现。同时,这也是一个害人不浅的管理思维。

“高标准”的结果往往是“不要求”或“低要求”。因为标准越高,达到标准的人就越少,按“高标准”要求的结果可能是“集体不达标”。

在岗位设计上,很多企业同样存在“高标准”,即以公司一位很杰出的、有天赋的人为标杆,然后把该标准作为该岗位的通用标准,以该标准按图索骥招聘人员,结果往往找不到这样的人才。于是,只有降低标准。因此,“高标准”的结果通常是“低要求”。当按“低要求”招聘的员工又按照“高标准”考核时,就会出现多数人不胜任的现象。

企业应该先定标准再招人,还是先审视社会的平均水平然后再定标准?很多企业在岗位定标准时是一厢情愿的,很少考虑人才的适应性。这样的标准,对于那些知名度高的企业或许是适用的,因为他们挑选人员的余地较大,而对于普通企业就很难了。

 

平凡法则之四 | 如果一个岗位连续3个人都不胜任,那么这就是一个“坑人”的岗位,企业不应该寻找更能干的胜任者,而是应该重新设计该岗位

 

当员工不胜任时,管理者的思维通常是“员工有问题”、“员工需要培训”,极少有人反思是否岗位设计有问题。其实,当岗位有问题时,会害得大批人不胜任,这个岗位就成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”,或者是“只有上帝才能胜任的岗位”。

彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则,“一个职位,如果先后由两人或三个担任都失败了,这就肯定是个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。”当员工不胜任岗位工作时,多数企业的做法是培训员工,这是很困难的一件事。比较简单的办法是重新设计岗位,让普通人也能够胜任。


平凡法则之五 | 领导的左膀右臂,恰恰可能是对企业最有害的人

 

当一个人被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”时,通常意味着由于个人的过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。当这个人离职时,上述问题仍然存在。因此,二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”,一定会及时将其调离。

站在个人角度看,左膀右臂、“少不了的人”确实是荣誉;站在组织角度看,“少不了的人”恰恰反映了组织的问题。因此,调离“少不了的人”就是为了避免个人弥补组织的缺陷,从而强化组织功能。

管理大师彼得·德鲁克说:“通常我们说‘少不了的人’,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差,实际上误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。上述三种情形之下,所谓‘少不了的某人’,无论如何都应该调职,越快越好。否则,某人的才干再高,也将被糟蹋掉。”


平凡法则之六 | 招聘不是招贤,那些给招聘附加众多限定条件的企业,恰恰最不容易招到合适的人才

 

高层需要招贤,但一线不能招贤。如果招聘一线人员的条件太高,就会陷入多个两难困境。

■困境之一:符合条件的人不愿意从事一线工作,愿意从事一线工作的人不符合条件。

■困境之二:当企业被迫降低条件招聘一线人员时,因为不符合条件而淘汰率过高。

根据我们的经验,招聘一线岗位人员,面试条件越宽松,备选人员越满意。比如,招聘一线营销人员,很多企业限定了年龄、学历、经历、专业、性别。我们建议的招聘条件只有一个:有强烈的从事营销工作的愿望。


平凡法则之七 | 一线的杰出人才是企业的例外而非常态

 

营销和管理中有很多例外,如果把例外当常态,就会失望。

守株待兔就是把例外当常态,所以落下笑柄。

如果一线偶然出现有几个杰出人物,或许尝到了“能人”的甜头,于是就把发现、培养“能人”当作企业的任务,就如同守株待兔一样可笑。

我们发现中国有不少“小而不死”的企业,这些企业有这样一个特点:因为有“能人”,所以它们能一直有人撑着不死,因为“能人”太少,所以总是做不大。

“小而不死”的企业往往还有一个特点:它们有好市场,但好市场总是呈“孤岛”状,即好市场不连片。因为这些好市场是某个“能人”或“能人经销商”个人能力的结果,不是企业能力决定的。


平凡法则之八 | 把一线岗位设计得平凡的人也能够胜任是优秀企业的最不平凡之处

 

要求一线岗位平凡的人能够做出不平凡的业绩,就要求高层一定有不平凡之人。

普通企业让一线众多人员琢磨如何工作,优秀企业让高层的少数人员琢磨让一线平凡的人如何工作。

基层人员琢磨一线如何工作与高层人员琢磨一线如何工作,其出发点有重大差别。基层人琢磨一线工作是为了完成个人任务,高层人琢磨一线工作是为了找到共性办法并进而推广。

基层人员找到的办法可能只适用一个人,高层人员找到的办法一定要适合多数人。

当员工不称职时,管理者有两种思维:一是员工素质和能力有问题;二是管理者有问题。到底是管理者的问题还是员工的问题,只需要看一看不称职或不满意的比例就行。如果不称职的比例很低,通常说明问题出在员工身上。如果不称职的比例很高,通常说明问题出在管理者身上。


平凡法则之九 | 成功的企业并非因为拥有众多杰出的人才而成功,而是因为成功了而培养出了众多的人才

 

很多人已经发现了下列现象:从优秀企业挖来的人才有时并不如意想的优秀,难道人才离开了特定的企业就会发生变化?

确实,上述想法是有道理的。一个人能出业绩,大环境是前提和基础,个人的能力反而居于次要地位。

优秀的企业因为业绩突出,所以每个人看起来都像杰出的人才。但当把他们每个人拉出来单干时,就发现事实绝非如此。其中多数人是成功造就的人才。

那些指望挖来或培养出优秀人才而取得成功的管理者可能会很失望。如果一个能人在一个环境中不能很快取得业绩,能人很快就会离职。这也是为什么当企业挖人时,离职率特别高的原因。

有人可能人会问:既然是因为成功了而拥有人才,那企业靠什么成功呢?我认为主要靠企业的组织系统,即系统所起的作用远比单个的人所起的作用大。

 

平凡法则之十 | 对一线“能人”的渴望是管理者孱弱和无能的表现

 

我们经常见到一些管理者骂部下“一群笨蛋”,其实这句话隐含着另一层含义,即管理者本人是个“大笨蛋”。

我们也经常见到老总或老板们要求专家培训员工,抱怨员工素质和能力太差。

其实,员工素质和能力比自己差,或比预期的差是管理的常态,或者说是管理的前提。如果说员工的素质和能力已经很好了,还需要管理者干什么?

希望员工个个都是能够独立工作的能人,管理者的工作就会变得简单。这是很多管理者的奢望,也是不切实际的想法。

企业当然需要人才,但对“能人”的渴望恰恰反映了管理者的无助。当管理者没有办法让平凡的人做出不平凡的业绩时,就寄希望于“能人”。当没有“能人”时,就找到了“人才匮乏”的借口。

 

平凡法则之十一 | 一个营销英雄辈出的企业是注定要失败的

 

如果一个企业拥有了世界推销大王乔·吉拉德这样的杰出员工,这是企业的幸运还是不幸?

多数人可能会认为:拥有这样的员工是企业梦寐以求的愿望。然而,乔·吉拉德在中国巡回演讲时亲口告诉观众,他的老板把他解聘了。乔·吉拉德一辈子对此耿耿于怀,甚至当其第一任老板过世后还没有原谅他。

世界上有人像乔·吉拉德的老板一样不明智吗?我们不要轻率地下结论。乔·吉拉德确实非常厉害,但乔·吉拉德个人能够挽救一个企业吗?如果乔·吉拉德的过分杰出只会彰显其他员工的无能,如果乔·吉拉德个人的自信总是在不断打击其他人的自信,那么,请乔·吉拉德离开或许可能是老板的最佳选择。

乔·吉拉德一直津津乐道于他竟然不认识已经共事多年的同事,甚至把同事当客人推销。我想,这可能就是很多杰出个人的天性。

当然,成为营销英雄并不是乔·吉拉德们的过错。做得好并没有过错。有过错的是企业对营销英雄的依赖。或者说,单个的营销英雄并没有挽救企业的命运。

乱世出英雄,但乱世也是时代的悲哀。营销英雄辈出往往也是企业的悲哀。

营销英雄的出现,是英雄个人的成功,但却往往是企业的悲哀。

世界上只有一个乔·吉拉德,不可能有第二个乔·吉拉德,更不可能把所有人培养成乔·吉拉德。这就是为什么乔·吉拉德在世界上做了这么多巡回演讲,却始终无人能够超越乔·吉拉德的原因。

倾听乔·吉拉德的演讲,发现他讲的每个方法都可以学习和模仿。但作为一个整体,乔·吉拉德无法模仿。

如果一个企业出现了乔·吉拉德式的营销英雄,而又寄希望于出现更多的这样的英雄,那么,企业就会不断地失望。

如果一个企业能够在不同的时代出现营销英雄,那么就会因为这些营销英雄的存在而支撑企业于一时,但不可能因为营销英雄而支撑企业于一世。

本文来自:刘老师论坛(ID:liuchunxiong1964)

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