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学会回答

2017-6-16 09:28| 查看: 22476| 评论: 0|原作者: 王 玉

摘要: 难题处处有。 一天,领导在与你谈完具体工作之后,突然微笑着问你:“我想把你与东成的岗位对调一下,你看如何?”你惊住了,东成是另外一个部门主管。这很难回答。 一方面,领导在谈完当前工作后问你这样重要的 ...


       难题处处有。
       一天,领导在与你谈完具体工作之后,突然微笑着问你:“我想把你与东成的岗位对调一下,你看如何?”你惊住了,东成是另外一个部门主管。这很难回答。
       一方面,领导在谈完当前工作后问你这样重要的想法,显然是比较正式的考虑,不是一时心血来潮。此时,对方关心你对这事的想法和态度。
       另一方面,领导没有给你思想准备,突然提出来,显然又是在考验你。此时,对方在乎你的反应和能力。
       你准备怎么回答?
       在职业初期,我们通常处在中下级工作岗位上,各种上级、平级、下级常常这样有意无意地给我们出难题,让我们回答不易。
       大多数情况下,回答问题比提出问题更有难度。一方面我们自身底蕴、资源不足,另一方面任务性问题、关系性问题又需要完成和持续证明,如何跨越这个障碍?
       这需要我们创新回答的思维。
       从结构上讲,回答包括态度、策略和内容三个要素。从回答的行为过程看,其内在的思维逻辑顺序是态度——策略——内容,但站在提问者的立场看,顺序并非如此。在职场中,人们的真实态度不一定会表露出来,所以通常会先关注回答的内容。在理解回答的内容之后,人们才会去推断回答者的企图、意图、目标等,也就是回答者的策略手段之类。
        因此,高效回答者的逻辑顺序是策略(art)——内容(idea)——态度(attitude),简称AIA模型。即回答者高度关注策略。在AIA模型中,回答者由内向外构建一种有策略指导的内容和态度,完成一个完美的回答过程。
       其核心思想是策略领先,内容在上,态度辅助。策略整合内容和态度,策略思维决定回答的质量。在此原则下,本书作者给我们提出了高效回答的五大模式——借力、返回、绕开、反问和发酵。
        一天,小李的工作小组给领导们汇报完“互联网+”专项工作,领导们都听得比较满意。汇报完毕,老总问:“你们给自己打多少分啊?”小李该如何回答?
        这问题既不能直接回答——无异于自己邀功请赏,也不能说不知道——那不等于说自己平时在工作中就没有做过考核检查吗?因此,“分数高低”就变得很关键了,分数高了等于给自己树敌,分数低了则让跟随自己拼搏的小组成员们失望。这里就需要借力来回答。
        小李将问题转给副组长:“你觉得呢?”
        “组长在工作中,对各项工作是有考核和评分的,我印象中最近的考核大都是5分。”副组长如实回答道,大家都会心地笑了。
       小李望着老总,直到老总发话:“好啊,那就按照5分给予奖励。”
        这个例子要表达的意思是:不是问谁就必须由谁来回答!
        很多人总是喜欢自己单独处理各种外部工作,以显得能干和重要,但这样做最终的效率其实不高,因为信息枢纽过于集中在一个人身上。
       从提问角度看,人们按照常识,总是愿意找老板、找领导、找正职解决问题,并理所当然相信这样一步到达权力中心的工作方法,过程最短,成本最低,效率最高。殊不知并非如此。在网络化结构中的信息流动总是优于在中心型结构中的信息流动。
       在工作或生活中,至少有三类看似无关的人可以帮助你来回答。
       一是同事、朋友。这是为应对四种不适合你回答的局面:第一,同事、朋友对问题比你更清楚,也更适合回答,比如被人追问成绩、优秀之类的事情。第二,同事、朋友对问题比你更不清楚。假如你的策略是应付提问者,甚至教训提问者,不熟悉问题的同事回答更合适。第三,你很忙,让别人回答减少你的负担。第四,你清楚,你也不忙,但想留有余地。
       二是下级、晚辈。通常,下级和晚辈会对帮你回答感到荣耀,这是对其态度和能力的一种认可。对于上级和长辈而言,这也是一种荣耀,是有实力、有资源、有人拥护自己的一种表现。
       三是上级、长辈。请出上级、长辈来回答,这在提问者眼里应该是更权威、更可信的回答方式,他们通常都乐于接受。
       当然,需要注意的是,当你让别人代表你回答时,你并不能置身事外,你仍然是回答者之一,只是你的工作角色需要转换。其他人回答得好,是你之功;回答得差,是你之过。这是很多处于职场初期的人士认识不够的地方。
       我们可以把回答视为一个关系建设工具,在需要时转移给我们的关系对象。
       比如,谈判桌上,客户似乎得寸进尺,乘胜追击:“到底还有多少可能的风险点?你们得告诉我们,否则我们心里没底,这合作就没有办法做下去了。”
        做技术的同事低下了头,看样子很难回答了。你是做业务的,看似问题与你无关。但从策略上考虑,作为同事,在这样的正式场合,在看似无关的问题上挺身而出,好处多多。
        所以,在操作层面,你就可以这样处理:
        “这个问题很关键:到底有多少需要我们管控的风险点?我们双方没有达成一致意见前,工作必须停下来。”现场一片安静,停顿之后,你继续回答。“所以,我们首先要界定清楚什么是需要管控的风险点,为什么需要管控。”这样就将纯技术问题合情合理地转移到业务与技术平衡的问题上了,这样的回答客观说更有高度,更有操作性。
        除了这种借力来回答的方式,还有以下几种回答方式:
        1.返回式回答
       有时候,提问不是想要知道什么、验证什么、考验什么,提问者不关心被提问者对问题的回答内容,而是通过提问实现某种特殊目的。或者为了拖延时间而提问,或者出于给别人礼遇而提问。这类提问看似漫无目的,但却不好回答。因为提问者不关心回答的内容,就会高度关注你的回答方式。这需要回答者掌握很高的策略性思维。
       2.绕开式回答
       有些问题需要借鉴外交辞令回答方法,才能在不损害单位利益、集体利益或个人利益的前提下,适当满足提问者的要求。
       敏感问题或尖锐问题比较难处理。如果回答稍有偏差,就会被以讹传讹,造成负面影响。比较典型的回答方法就是运用人人都好懂的比喻方法,或者人人都喜欢的幽默方法。
        再看一个例子。在谈判中,对手似乎被逼急了:“姜经理,你们就不能再让一点儿利出来吗?”这问题看来很尖锐,让或不让可能立即影响谈判大局。“黄经理,你已经把我脱得只剩一条内裤了,再脱,就露点了……”开玩笑的话会让氛围变得缓和,姜经理把话题又带回主题,“换个场合,内裤也是可以脱的,下一批合同我们就要一脱到底。”谈判顺利进行。
        3.反问也是回答
        战斗中的将士,面对敌人来箭,最好是能够将箭捕获下来反射回去攻击对方;其次是直接将箭挡向对方一侧,给对方造成一定危险;最低也需要将箭挡在远离己方阵营的地方。这就是我们说的反问式回答。
        比如面试中,典型难题之一是这样的:
        面试官问应聘者:“你期望的工资是多少?”如果应聘者没有想好或者想试探公司的意愿的话,就可以反问:“你看我能值多少?”
        反问对方的态度,可以在心平气和的氛围下促使对方重新思考原来的提问,为后面进一步对话改善条件。
        4.发酵后回答
        如果有人告诉你,一位已经82岁的老科学家迎娶了28岁的女硕士,你怎么看?婚讯传出,舆论哗然。科学家知道,在这节骨眼上,怎么样回答都没有用。社会的大环境、大氛围正处于热闹非凡之中。
        直到一段时间以后,科学家才正式解密:
        耄耋老人这样回答人们的种种批评:“她是上帝给我的最后一个礼物。”
        妙龄女子也这样回答人们的质疑:“他是我生命中的带路人。”
        这样的回答太有力了。这里科学家回答的大策略就是发酵后回答模式:此一时彼一时,换个时间回答才好。在回答内容策略上他又采取了绕开模式中的比喻方法:一个深邃的比喻,各自去解读吧。
        科学家的故事也印证了这样一个观点:回答创造真实人生,高效回答创造美好人生。

编辑:
SAILING    market@vip.sina.com


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年06期,转载请注明出处。

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