新零售：这个娘们巨额财产来源不明，居然不是我的顾客

       阿里研究院给出的“新零售”定义：以消费者体验为中心的，数据驱动的，泛零售形态。

       而二十几年前刚被带入中国的“品类管理”定义是：基于购物者购买行为的，以数据为基础的，以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动。

       太阳底下没有新鲜事，好东西背后的道理都是相通的，二十年弹指一挥间，大家还是要说回到“顾客”。先放下“大数据”“零售二重性”和“泛零售业态”，我们从生意的起点来做分析。零售企业的生存与发展，不是取决于销售的产品，而是取决于顾客。购物者在变，零售商除了调整、创新、顺应客户，又能怎样？

        那顾客现在到底怎样了？他们的消费量、购买渠道、忠诚度是思考的切入点。

       不太能指望人口增长了，该用而没有用的人也越来越少，就是说品类渗透率也相当高了。

       过去几年，中国快消品销售量增长幅度持续下降，但销售额的增长还可以，靠的是产品升级，用各种形式提升了单价，但并没有创造出更多的消费量需求。

        消费升级是好事，但它有自己的限度，毕竟收入增长有限，通货膨胀有目共睹，零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。

        激烈竞争的结果，是只有极致者才能生存。零售渠道的极致生存在哪里？

        Shopping Mall成为“极致体验”，是“客流商”。以前大卖场提出过“零售娱乐”的说法，现在去大卖场找娱乐感的不多了，你如果认识这种人要珍惜，他们都是念旧情的人。综合的零售娱乐体验几乎被Mall包办了，但Mall本身不是零售业态，它是零售业态的集合，是客流量的总包商，批发流量给各种寄居其中的各类业态。

       品类专业店占据了“极致专业”，核心是专业服务。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表，购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。面对面的高质量服务，是这类业态的核心价值。

        其中，连锁药店和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块，伴随着社会老龄化的进程，是潜力最大的业态；化妆品店，2015年155564家(Nielsen全店通数据)，未来会发生大量并购重组、门店升级、淘汰一大批零售商，最后成为区域寡头垄断的业态；母婴店，2015年66980家，今后数量会减少，但服务内容和质量必须有很大提升。

       CVS代言“极致便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心，构建了5分钟行走半径的商圈。2008年，全国平均每43143人拥有一家CVS，2014年降到了18758人，在CVS最发达的上海，每5000人拥有一家，台湾是2500人左右，日本是2000人左右，未来十年中国会补上这个数字，这意味着8倍的终端数量增长。

       连锁便利店的门店面积有扩大的趋势，品类品种也不断增加，最后会达到小型超市的规模，而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密，容易形成较高的客户忠诚度，这是它最有价值的地方。

       信息越流畅，忠诚度越低。美国人公布了一个统计，Facebook用户密度越高的地区，离婚率也越高。我猜微信也有这样的作用，手里没有数据，但道理不难想象。

       忠诚度是商家的生命线：商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低，有大量的信息勾搭着顾客做出其他购买选择。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事，对零售商而言，结果指标不是销售额和利润，是客户忠诚度。

       会员制是关键的解决方案：新型的会员系统没有卡片，没有填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广“支付+会员”的解决方案，帮助零售商增加会员，提高活跃度，减少会员流失。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色。同样的道理，消费者在小店使用支付宝，就意味着办理了会员卡。但他们的工作还在建立系统的阶段，还不能发挥平台的优势帮零售企业有实质性的提高。

       顾客怎样我们已经搞明白了，那么对于商家而言，要做些什么呢？

       90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌，“品牌忠诚度”都去哪了？

       品牌的溢价开始降低，产品自身变得更加重要，营销开始从品牌导向走向产品导向。

       零售商：品牌集中陈列会有明显的拦截作用，削减了购物者看到小品牌的机会，属于品牌霸权主义。以家乐福为代表的一些零售商，很早就开始“去品牌化”：在店里你见到的只是分门别类的产品，打散品牌分散陈列，而不是突出某个品牌。

        去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处，从零售商和品牌商的博弈来看，也是个能增加谈判筹码的做法。

        品牌商：大型品牌商生存空间受到挤压，规模化带来的优势不断被削弱，各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线。大品牌的难题是做到对细分市场的变化做出快速反应，这是底层代码的问题，与其改造，不如重来。

        大品牌商的一个好去处，是成为品牌孵化器，利用自身的研发、生产、资金优势，为众多小创业者提供品牌孵化，可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式。

        说归说，大企业在职业经理体系下，这种变革的风险是以牺牲职业前途为代价，少有人冒险做这种创新。多数大品牌商的命运，是慢吞吞的亚健康和营养不良，在市场突发事件的最后一击下，戛然而止，一地鸡毛。而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大，成为新的大企业，然后重复上述循环。

       零售商定制：零售商将依据自身周边的顾客特性来定制产品，不断提高自有品牌的销售占比。只要零售商达到一定规模，自有品牌一定更有利可图。

       购物者怎么看待自有品牌？

       如果他们对零售商认可，品牌不是问题，所以零售商这个服务品牌更有价值。有兴趣可以去看看德国零售商ALDI的业绩，它几乎全部经营自有品牌，在快速碾压欧美零售市场。

       消费者定制：有些品类是“重体验商品”，比如服装和化妆品，需求个性化明显。这种商品最终一定会走向私人定制，每个人定制自己的化妆品，这是个巨大的生意机会。在柔性制造的平台上，这无非是各类半成品的组合，没有实质性的技术门槛。

       最近我在网上定了一副近视镜，质量相当好，价格是在眼镜店购买的1/10，还在镜腿上刻上了名字，如果近视镜都可以网上订制，化妆品又有什么不可以？零售商完全可以在店里设置定制专柜，现场测试出方案，7天后寄到消费者家中。

       消费升级导致产品的差异化，产品的差异化导致供应链分工细化和专业化。

       企业家会遇到方向选择的纠结：应该整合供应链，打造一站式的全程业务体系，还是应该剥离所有非核心业务，专注于提高自己的核心竞争力？

       我支持更专业的分工，这更符合经济规律。

       生产上：一系列大型的制造平台，通过规模化的智能制造，柔性制造，来满足不同品牌商、零售商、小群体甚至个人的生产需求，这件事已经存在，并在快速发展中。

       物流上：物流越来越独立，仓储、配送、进销存管理，将由独立机构完成，类似餐厅的饭菜由中央厨房提供，而一家中央厨房同时服务多家餐厅。

而零售商的核心任务，只是“服务购物者”，其他的事，交给生态链上的其他合作方去做，他们更专业，成本也更低。

       消费升级带来的服务升级，对零售商而言是一个危险的机会。

       一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现“新零售”提供了基础动力；

另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。以前没做好的事，现在凭什么就做好了？爱因斯坦说，每次都做同样的事，却希望得到不同的结果，是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么？

        必须拼软实力。市场在变，但客户体验的要素还是老三样：购物环境，可选择的商品，得到的服务。环境和商品都是硬件，服务是软件，最不好拿捏。大前研一说，什么叫作专业主义，就是“把方法都告诉你，你也做不过我的那种能力”，服务这类的软实力就是这样。

        对人的要求：如果是自助服务，对系统要求高，比如Amazon Go；如果是人员服务，对人的要求只能越来越高。那种接近体力劳动的“导购”没有什么存在的价值，他们只是“POP+喇叭+理货员”的三合一，且单项表现都不足够好。如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验，说明你太孤独了，要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问，否则，不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质，高素质的背后是高成本，人员的成本注定会增加。

       对服务内容的要求：高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑，他们习惯了在购物时有更多对比，参照其他人的决定，更详细的介绍，人对人的服务。零售商如何在线下体验中融入线上的便利？

       这些事其实没有太大的技术壁垒，人员识别可以做到，位置识别可以做到，信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示，难的是需要和购物者的其他综合数据配合，打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒，完全是线上线下企业合作意愿的问题，是凭什么给你的问题。

       1993年，布莱恩·沃尔夫在他的《Measured Marketing》一书中说：消费额排名前30%的顾客，带来了零售商75%的销售额；后30%的顾客带来了不到3%的销售额，这和我们今天做购物者分析看到的数据几乎没有差别。

        “关键的少数”是普世的原理，顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件，对零售商而言，就是服务好这前30%的顾客，一切以提高他们的体验为导向，他们的忠诚度就是生意结果。

        过去和现在，零售商们所提供的优惠，多数是在奖励那些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者，是超市食腐动物，DM就是给她们准备的指引；它们不是优质用户，它们在只在各处采摘特价商品，它们消耗了大多数促销资源，它们不能为企业贡献利润。

       而优质的顾客，购买金额大，价格敏感度低，他们不关注DM，既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券，也不怎么看微信卡包里的优惠券，我们怎样提高他们的客户满意度？

        美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动，若顾客在节日前一周消费达到一定数额，便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点：有些顾客不是重度顾客，但会因为火鸡在节前大量购物，节后又打回原形；而有些顾客平时的购买量就很大，无论是否促销。

       如果两类顾客都可以得到火鸡，这是对忠诚客户的“惩罚”，这些短暂购物产生的利润，可能不及火鸡的支出，这些专为促销而来的顾客，是在“偷走”忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法，国内很普遍，我们是否也可以借鉴一下这个观点？

       想把资源集中在高质量客户上，需要了解两件事：

       问题一：谁是高质量的客户？

       这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录，根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等，不难筛选出高质量顾客，这个可以办到。

       这不很好吗？哪勉强了？怎么勉强了？

       你看，顾客张女士，云鬓花颜，巨额财产来源不明，消费水平高，但在你的店里消费不多。她的消费多数花在别的店里，但这并不意味着她不是重要客户，而是你没有很好地满足她的需求，她是别人的高质量客户。这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据，你无法做出判断。

       问题二：他们需要什么？

       这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测，她可能是干性皮肤，她可能喜欢凝固型酸奶，可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法，二看数据源，但都有挑战，尤其是数据源。

        现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制，但通常只有简单的积分换购功能，在购物者分析和应用方面，既没有意愿，也没有方法。

       打个比方，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用它来点灯做饭，到头来他还是个穷鬼，一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服，说他还把数据卖给了品牌商做品类分析，你还扣了1%的货款作为信息费，他的数据是流动的，流动的数据创造了价值。

        好，重说一遍，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用驴车装起来，卖给其他村民们点灯做饭，把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了，可惜了这宝贵的石油。

        线上线下数据融合才会产生爆发力。“线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户”，线上线下数据的配合，可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者，不同的商圈，消费者构成有差异。基于购物者的识别技术，零售商可以在门店的级别，对商品进行匹配；结合BAT体系中的大数据，可以知道你买过什么商品，点过什么菜，社交媒体上晒过什么东西，系统几乎可以做到因人预订产品，先订好了货，等着你来买。顾客会发现产品虽然不多，但都是自己需要的，这才是“愉悦的购物体验”。

        零售商：要勇于分享自己的会员和POS数据，才能换来外部的资源支持，实现突破性的管理提升。这其中最大的纠结是对合作方的信任，这个结需要自己来解，我相信行业中，总是有人能够先站出来走出这一步。

        数据平台商：阿里们是超级数据平台，不缺数据，缺的是行业落地。他们一方面张罗要把数据作为生产资料，说是要来改造商业生态，一方面又磕磕绊绊小打小闹没做什么有实质性意义的事。他们在落地这件事上并不专业，甚至不懂，他们不如品牌商懂品牌，不如零售商懂线下零售。

        阿里的新零售，真正要做的事，是把数据免费给到基因好的零售商，组织专业资源帮他们真正用起来，帮他们看到由此能获得更高销售额和利润，帮他们留住90%的老客户。

        至于未来怎样可以赚到钱，作为数据平台商，你懂的。

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