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新零售:这个娘们巨额财产来源不明,居然不是我的顾客

2017-5-23 10:42| 查看: 19306| 评论: 0|原作者: 王 烈

摘要: 阿里研究院给出的“新零售”定义:以消费者体验为中心的,数据驱动的,泛零售形态。 而二十几年前刚被带入中国的“品类管理”定义是:基于购物者购买行为的,以数据为基础的,以提升零售商品类表现为目的的一系列品 ...


       阿里研究院给出的“新零售”定义:以消费者体验为中心的,数据驱动的,泛零售形态。
       而二十几年前刚被带入中国的“品类管理”定义是:基于购物者购买行为的,以数据为基础的,以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动。
       太阳底下没有新鲜事,好东西背后的道理都是相通的,二十年弹指一挥间,大家还是要说回到“顾客”。先放下“大数据”“零售二重性”和“泛零售业态”,我们从生意的起点来做分析。零售企业的生存与发展,不是取决于销售的产品,而是取决于顾客。购物者在变,零售商除了调整、创新、顺应客户,又能怎样?
        那顾客现在到底怎样了?他们的消费量、购买渠道、忠诚度是思考的切入点。

消费量:总支出在增加,但量没有怎么增加

       不太能指望人口增长了,该用而没有用的人也越来越少,就是说品类渗透率也相当高了。
       过去几年,中国快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长还可以,靠的是产品升级,用各种形式提升了单价,但并没有创造出更多的消费量需求。
        消费升级是好事,但它有自己的限度,毕竟收入增长有限,通货膨胀有目共睹,零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。

购买渠道:越贴近社区的越富有生命力

        激烈竞争的结果,是只有极致者才能生存。零售渠道的极致生存在哪里?
        Shopping Mall成为“极致体验”,是“客流商”。以前大卖场提出过“零售娱乐”的说法,现在去大卖场找娱乐感的不多了,你如果认识这种人要珍惜,他们都是念旧情的人。综合的零售娱乐体验几乎被Mall包办了,但Mall本身不是零售业态,它是零售业态的集合,是客流量的总包商,批发流量给各种寄居其中的各类业态。
       品类专业店占据了“极致专业”,核心是专业服务。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表,购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。面对面的高质量服务,是这类业态的核心价值。
        其中,连锁药店和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块,伴随着社会老龄化的进程,是潜力最大的业态;化妆品店,2015年155564家(Nielsen全店通数据),未来会发生大量并购重组、门店升级、淘汰一大批零售商,最后成为区域寡头垄断的业态;母婴店,2015年66980家,今后数量会减少,但服务内容和质量必须有很大提升。
       CVS代言“极致便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心,构建了5分钟行走半径的商圈。2008年,全国平均每43143人拥有一家CVS,2014年降到了18758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右,未来十年中国会补上这个数字,这意味着8倍的终端数量增长。
       连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,品类品种也不断增加,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密,容易形成较高的客户忠诚度,这是它最有价值的地方。

忠诚度:不断下降,但生存线就是忠诚度

       信息越流畅,忠诚度越低。美国人公布了一个统计,Facebook用户密度越高的地区,离婚率也越高。我猜微信也有这样的作用,手里没有数据,但道理不难想象。
       忠诚度是商家的生命线:商业信息会越来越流畅,购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低,有大量的信息勾搭着顾客做出其他购买选择。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事,对零售商而言,结果指标不是销售额和利润,是客户忠诚度。
       会员制是关键的解决方案:新型的会员系统没有卡片,没有填写资料,支付账号即会员,从这点看,微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广“支付+会员”的解决方案,帮助零售商增加会员,提高活跃度,减少会员流失。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色。同样的道理,消费者在小店使用支付宝,就意味着办理了会员卡。但他们的工作还在建立系统的阶段,还不能发挥平台的优势帮零售企业有实质性的提高。
       顾客怎样我们已经搞明白了,那么对于商家而言,要做些什么呢?

从品牌导向到产品导向

       90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌,“品牌忠诚度”都去哪了?
       品牌的溢价开始降低,产品自身变得更加重要,营销开始从品牌导向走向产品导向。
       零售商:品牌集中陈列会有明显的拦截作用,削减了购物者看到小品牌的机会,属于品牌霸权主义。以家乐福为代表的一些零售商,很早就开始“去品牌化”:在店里你见到的只是分门别类的产品,打散品牌分散陈列,而不是突出某个品牌。
        去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处,从零售商和品牌商的博弈来看,也是个能增加谈判筹码的做法。
        品牌商:大型品牌商生存空间受到挤压,规模化带来的优势不断被削弱,各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线。大品牌的难题是做到对细分市场的变化做出快速反应,这是底层代码的问题,与其改造,不如重来。
        大品牌商的一个好去处,是成为品牌孵化器,利用自身的研发、生产、资金优势,为众多小创业者提供品牌孵化,可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式。
        说归说,大企业在职业经理体系下,这种变革的风险是以牺牲职业前途为代价,少有人冒险做这种创新。多数大品牌商的命运,是慢吞吞的亚健康和营养不良,在市场突发事件的最后一击下,戛然而止,一地鸡毛。而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大,成为新的大企业,然后重复上述循环。

从大宗商品到定制产品

       零售商定制:零售商将依据自身周边的顾客特性来定制产品,不断提高自有品牌的销售占比。只要零售商达到一定规模,自有品牌一定更有利可图。
       购物者怎么看待自有品牌?
       如果他们对零售商认可,品牌不是问题,所以零售商这个服务品牌更有价值。有兴趣可以去看看德国零售商ALDI的业绩,它几乎全部经营自有品牌,在快速碾压欧美零售市场。
       消费者定制:有些品类是“重体验商品”,比如服装和化妆品,需求个性化明显。这种商品最终一定会走向私人定制,每个人定制自己的化妆品,这是个巨大的生意机会。在柔性制造的平台上,这无非是各类半成品的组合,没有实质性的技术门槛。
       最近我在网上定了一副近视镜,质量相当好,价格是在眼镜店购买的1/10,还在镜腿上刻上了名字,如果近视镜都可以网上订制,化妆品又有什么不可以?零售商完全可以在店里设置定制专柜,现场测试出方案,7天后寄到消费者家中。

从“大而全”到“细而精”

       消费升级导致产品的差异化,产品的差异化导致供应链分工细化和专业化。
       企业家会遇到方向选择的纠结:应该整合供应链,打造一站式的全程业务体系,还是应该剥离所有非核心业务,专注于提高自己的核心竞争力?
       我支持更专业的分工,这更符合经济规律。
       生产上:一系列大型的制造平台,通过规模化的智能制造,柔性制造,来满足不同品牌商、零售商、小群体甚至个人的生产需求,这件事已经存在,并在快速发展中。
       物流上:物流越来越独立,仓储、配送、进销存管理,将由独立机构完成,类似餐厅的饭菜由中央厨房提供,而一家中央厨房同时服务多家餐厅。
而零售商的核心任务,只是“服务购物者”,其他的事,交给生态链上的其他合作方去做,他们更专业,成本也更低。

提升购物体验

       消费升级带来的服务升级,对零售商而言是一个危险的机会。
       一方面,人们在意体验,开始愿意为更好的体验付额外的钱,这突出了线下生意的现场体验优势,为线上线下融合,实现“新零售”提供了基础动力;
另一方面,中国的线下零售当年正是因为体验差,才给了电商巨大的机会。以前没做好的事,现在凭什么就做好了?爱因斯坦说,每次都做同样的事,却希望得到不同的结果,是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么?
        必须拼软实力。市场在变,但客户体验的要素还是老三样:购物环境,可选择的商品,得到的服务。环境和商品都是硬件,服务是软件,最不好拿捏。大前研一说,什么叫作专业主义,就是“把方法都告诉你,你也做不过我的那种能力”,服务这类的软实力就是这样。
        对人的要求:如果是自助服务,对系统要求高,比如Amazon Go;如果是人员服务,对人的要求只能越来越高。那种接近体力劳动的“导购”没有什么存在的价值,他们只是“POP+喇叭+理货员”的三合一,且单项表现都不足够好。如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验,说明你太孤独了,要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问,否则,不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质,高素质的背后是高成本,人员的成本注定会增加。
       对服务内容的要求:高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑,他们习惯了在购物时有更多对比,参照其他人的决定,更详细的介绍,人对人的服务。零售商如何在线下体验中融入线上的便利?
       这些事其实没有太大的技术壁垒,人员识别可以做到,位置识别可以做到,信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示,难的是需要和购物者的其他综合数据配合,打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒,完全是线上线下企业合作意愿的问题,是凭什么给你的问题。

不要满足所有人

       1993年,布莱恩·沃尔夫在他的《Measured Marketing》一书中说:消费额排名前30%的顾客,带来了零售商75%的销售额;后30%的顾客带来了不到3%的销售额,这和我们今天做购物者分析看到的数据几乎没有差别。
        “关键的少数”是普世的原理,顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件,对零售商而言,就是服务好这前30%的顾客,一切以提高他们的体验为导向,他们的忠诚度就是生意结果。
        过去和现在,零售商们所提供的优惠,多数是在奖励那些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者,是超市食腐动物,DM就是给她们准备的指引;它们不是优质用户,它们在只在各处采摘特价商品,它们消耗了大多数促销资源,它们不能为企业贡献利润。
       而优质的顾客,购买金额大,价格敏感度低,他们不关注DM,既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券,也不怎么看微信卡包里的优惠券,我们怎样提高他们的客户满意度?
        美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动,若顾客在节日前一周消费达到一定数额,便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家,Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点:有些顾客不是重度顾客,但会因为火鸡在节前大量购物,节后又打回原形;而有些顾客平时的购买量就很大,无论是否促销。
       如果两类顾客都可以得到火鸡,这是对忠诚客户的“惩罚”,这些短暂购物产生的利润,可能不及火鸡的支出,这些专为促销而来的顾客,是在“偷走”忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法,国内很普遍,我们是否也可以借鉴一下这个观点?

数中自有黄金屋

       想把资源集中在高质量客户上,需要了解两件事:
       问题一:谁是高质量的客户?
       这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录,根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等,不难筛选出高质量顾客,这个可以办到。
       这不很好吗?哪勉强了?怎么勉强了?
       你看,顾客张女士,云鬓花颜,巨额财产来源不明,消费水平高,但在你的店里消费不多。她的消费多数花在别的店里,但这并不意味着她不是重要客户,而是你没有很好地满足她的需求,她是别人的高质量客户。这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据,你无法做出判断。
       问题二:他们需要什么?
       这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测,她可能是干性皮肤,她可能喜欢凝固型酸奶,可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法,二看数据源,但都有挑战,尤其是数据源。
        现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制,但通常只有简单的积分换购功能,在购物者分析和应用方面,既没有意愿,也没有方法。
       打个比方,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用它来点灯做饭,到头来他还是个穷鬼,一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服,说他还把数据卖给了品牌商做品类分析,你还扣了1%的货款作为信息费,他的数据是流动的,流动的数据创造了价值。
        好,重说一遍,徐胖子家后院发现了石油,天天往外喷,他用驴车装起来,卖给其他村民们点灯做饭,把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了,可惜了这宝贵的石油。
        线上线下数据融合才会产生爆发力。“线上和线下就像两个规格不同的筛子,都流失了一部分用户”,线上线下数据的配合,可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者,不同的商圈,消费者构成有差异。基于购物者的识别技术,零售商可以在门店的级别,对商品进行匹配;结合BAT体系中的大数据,可以知道你买过什么商品,点过什么菜,社交媒体上晒过什么东西,系统几乎可以做到因人预订产品,先订好了货,等着你来买。顾客会发现产品虽然不多,但都是自己需要的,这才是“愉悦的购物体验”。
        零售商:要勇于分享自己的会员和POS数据,才能换来外部的资源支持,实现突破性的管理提升。这其中最大的纠结是对合作方的信任,这个结需要自己来解,我相信行业中,总是有人能够先站出来走出这一步。
        数据平台商:阿里们是超级数据平台,不缺数据,缺的是行业落地。他们一方面张罗要把数据作为生产资料,说是要来改造商业生态,一方面又磕磕绊绊小打小闹没做什么有实质性意义的事。他们在落地这件事上并不专业,甚至不懂,他们不如品牌商懂品牌,不如零售商懂线下零售。
        阿里的新零售,真正要做的事,是把数据免费给到基因好的零售商,组织专业资源帮他们真正用起来,帮他们看到由此能获得更高销售额和利润,帮他们留住90%的老客户。
        至于未来怎样可以赚到钱,作为数据平台商,你懂的。



本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年05期,转载请注明出处。

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