OPPO、vivo的成功模式，你能复制吗？

        6．团队是胜利的根本保证

        OPPO、vivo每个区域市场，无论是厂家自己的业务团队（包括导购团队），还是经销商的团队（包括零售商的团队），规模相对较大，都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。

        前几年的时候，很多厂家总觉得人比较难管，要减少人，要削减销售费用，实际上这个思路是不适合中国国情的。

       人员要密集开发，费用怎么办？密集开发本身会带来流量，产品的价格也比较高，还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略：在区域市场上，投入的人比较多，但是相应的份额、利润比较大，还可以提升品牌的附加值。

        深度营销这种模式，最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设，这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难，利益上要广泛地共享，文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的，业务员的收入是比较高的。光收入还不行，还要有相应的配套措施，比如员工的训练啊，对员工的关怀啊，等等。

        从OPPO、vivo营销团队建设的实践上，选用优秀的大学生，将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。

       深度营销的模式有没有什么限制，有没有什么内在的问题和矛盾？肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢？就是当市场份额到一定程度的时候，会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章，刊登在《销售与市场》杂志上，叫作《份额的魔咒》。

       “份额的魔咒”是什么意思呢？

       通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式，市场份额可以比较快地提升，但提升到了一定的边界之后，如果再提升，渠道体系就有可能崩坍。          因为再要提升的话，就需要扩大渠道的宽度，原来一个县城4个网点卖，现在变成8个网点。宽度一宽，零售终端的销售意愿就会下降，行为就会扭曲。

       此外，如果厂家非常强地要求份额和销量的话，就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求，就会去用各种方式甩货，比如甩给批发市场，或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货，但如果低价给它，也会吸纳进来再去批发。

       大零售商为什么要搞批发？因为一举两得，一方面增加自己的流量、销售额、流水，也有一些利润，有一定的边际贡献，同时又把小零售商打死了，何乐而不为呢？这个时候，这些大的零售商包括线上的寡头们，对厂家送过来的这种“炮弹”，是欣然接受的。所以当年很多品牌，最后都毁在自己手里。

        一定程度上来说，都是考核惹的祸。强硬的压力，代理商、区域营销团队行动就扭曲。这样的教训，希望各个厂家吸取。包括OPPO和vivo用这种模式做到现在，其实也要防范这样的苗头。我不是说现在已经有了，但是务必要防范。

       总的来说，深度营销模式，是一种挑战者模式，适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起，在产品上可以模仿，在节奏上可以跟着领导者走，不用去引领市场。

       但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能实现。必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界，比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。那个时候，所需要的资源和营销的技术，跟现在的三、四级市场又不一样了。

       大家可能比较感兴趣的是华为能不能向OPPO、vivo学习？

      我觉得短期内华为在三、四级市场上学OPPO、vivo还是比较困难的，为什么呢？我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力，因为这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三、四级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。

       华为在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者，必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的，实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多，营销模式也应更加立体和复杂。

        华为是个学习型的组织，经常借鉴比它市场地位差一些的企业。那么，华为要向OPPO、vivo学什么？我觉得要学习简洁、准确的营销思维方式。OPPO、vivo虽然是“三高”模式，总体来说成本还是比较低的。

        在营销的范式或者流派里，有一种叫激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销，什么意思呢？有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们的传统的运作模式是高度流程化、组织化的。

       而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织，而是几个人或几个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速地打造所谓的极致产品。这样比数十人、数百人按照流程一项项走，最后的结果可能还要更准确。也就是说，做营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。

       此外，OPPO、vivo的实践，对于华为手机如何融入三、四、五级市场，如何在终端和顾客沟通是有借鉴和启发意义的。

       我相信OPPO和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。

经常有人问我，有什么新的模式吗？我的回答就是，卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，所以不能偏离目的来谈手段。

        本文根据施炜博士在华夏基石e洞察管理思想高级群3群《OPPO、vivo的成功之道》主题分享整理。交流请关注华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）微信公众号。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。