OPPO、vivo的成功模式，你能复制吗？

2017-4-27 15:39| 查看: 762795| 评论: 0|原作者: 施炜

摘要: “中国特色”的营销模式 2016年，OPPO和vivo在中国智能手机市场上，份额名列第二名和第三名，第一名是华为。但OPPO和vivo这两个品牌加起来的份额是第一。在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了 ...

将低线市场的渠道优势最大化

1．分散的终端，成熟的布局

它们的成功有非常重要的一个支柱：渠道和终端。

三、四、五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展，线上出现了寡头如京东、天猫；线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。

制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的渠道；但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。所以现在，像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。

线上渠道与此相似。不进入线上渠道，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的；如果不去搞一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦搞低价，那么线下的渠道体系就会受到很大的影响。

OPPO和vivo由于定位主要是三、四、五级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下，OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式，叫作掌握流通价值链。

掌握流通价值链，我们从下游倒过来看，首先是要掌握零售环节，掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：

第一个动作是精细化的终端布局。

比如一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作，这个是要进行策略思考的，不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了，每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，比如说乱价啊，比如说诋毁啊，等等。这样就在零售层面上，有一个最佳的结构，而结构会产生能量。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。

第二个动作就是终端的建设。

包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。

总而言之，像卫士一样守住渠道的最后一个闸口。以前我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。

第三个动作是激活终端，即终端活性化。

始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲地推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫作渐进式地增加零售张力。

2．如何让渠道推你的产品？

提高渠道的动力，就是让经销商（当然首先是零售型的经销商）有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的：三、四、五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。

保持零售商的销售意愿，特别强调一下一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。

首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来，比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口；对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。

这就涉及电商的问题了。不是说电商不能搞，但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后，线下渠道体系就不能生存。所以，线上可以卖新产品，甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话，把线上作为一个价格的标杆，而且是一个比较高的标杆，那么线下的价格体系就维护住了。

保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇，每个手机店都卖，渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候，任务又重，这个时候，就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

3．市场化交易，一体化管理

掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化，要去中介，这都是教条主义的说法。

中国市场那么大，县、乡镇那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化，实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股；和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。

这样的一种合作模式，我曾经把它概括成一句话，叫市场化交易，一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货，我是代理商，我有自己的利益，就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样，库存会成为不可承受之重。

所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的，又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

4．精细化的渠道激励政策

终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，短周期比如一个月甚至更短的时间，给零售商下达任务，完成任务的话，每台既有销售的利润空间，也有额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。

精细化的奖励政策，基于对数据的掌握，比如对经销商进销存的数据的动态掌握，对流速（产品销售速度）的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。

5．营销决战在店外

上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法，是基于渠道和终端的。我前面讲了，现在深度分销已演变成了深度营销，也就是说，对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念，就是营销决战在店外。

这两个品牌，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把顾客挖掘出来，把潜在的顾客挖掘出来，这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

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