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创维CEO杨东文:为什么潮州企业管理那么烂还能赚钱?

2017-3-2 15:40| 查看: 21057| 评论: 0|原作者: 杨东文

摘要: 产品是基础,客户是中心 企业经营针对的是什么? 是资产的效益。 作为企业一把手,你的经营工作其实就是两件事儿,一是产品,二是客户。产品是基础,客户(用户)是中心。 1.一把手必须是产品专家,亲自抓 ...


产品是基础,客户是中心

        企业经营针对的是什么?
       是资产的效益。
       作为企业一把手,你的经营工作其实就是两件事儿,一是产品,二是客户。产品是基础,客户(用户)是中心。
        1.一把手必须是产品专家,亲自抓产品规划。
        凡是成功的企业,它们的一把手基本上都是产品专家。你可能会觉得任正非不是专家,但是跟他见面聊聊你就会知道,他那才叫通信专家!马化腾就不用说了,腾讯负责微信业务的张小龙,更是地地道道的产品专家。
        我本人是学财务和社会学出身的,但在电视这个行业,无论是技术、结构、零部件等等,我认为自己至少是半个专家了,我会花很多时间和精力去亲自抓产品。企业一把手一定要亲自抓产品规划,不要委托给别人,没有人能够帮上你。这也是我的经验教训,哪一年我一放手,肯定会吃亏。
        2.客户(用户)是中心。
        一把手的首要工作是拜访客户。任正非70%的时间花在了拜访客户上,无论是到国内出差还是到国外出差,他落地之后首先去的地方肯定是客户那里,天天跟客户泡到一块。客户永远是你的方向。
        我也是这样。我出差到了一个地方,就立马去找当地的几个客户聊天,聊完以后再回当地的分公司,组织分公司所有员工开会,我会说:“我刚刚去了客户那里,客户反映了几个问题,你们看怎么样解决?”
        一把手一定要养成这个习惯,客户绝对是你的头等大事,因为他们才是掏钱买你东西的人。一把手在公司内部必须始终是客户(用户)利益的代表者,是客户(用户)需求的准确把握者和提出者。
        如果忽视用户真正的需求,以自我为中心,就很容易做一些自大狂的产品。设计产品的时候,我们要仔细想想,如果自己是一个消费者,这样一个产品你会不会买?
        产品和客户(用户),这是经营的两个基本点。你要让资产产生效益,只有在这两个地方产生,其他地方都不会产生。

经营与管理的逻辑

        经营的逻辑很简单,以利润表(损益表)为基础,收入减去成本费用等于利润,就看怎么样把漏斗做大。这么一个简单的损益表,代表了人们经营企业的智慧。
        损益表永远是从上往下看的,先关注收入,再关注成本,再关注费用,最后到利润。但是往往很多人在实际工作中就走了样。
        比如企业请一个职业经理人来,出台一大堆制度、流程,有客人来访马上有迎宾的迎上来,“您要见老板吗?请您等一下,我帮您看一下他的时间。”“对不起,今天他的日程排满了,您明天再来好不好?”流程很复杂,桌上很干净,人也很整齐,成天都坐在那里,看起来是在工作,其实都在上网看闲篇,这样的企业要挣到钱很难,他们过于管理导向了。
        我们看很多潮州企业,他们的管理好吗?哪有什么5S,六西格玛,根本就没有,一进门就是两个苹果两炷香,一个观音菩萨摆在那里,旁边还有人打麻将,但是他的企业活得很好,非但不死,还赚钱。
        经营是头等大事,销售收入是排在第一位的,没有收入,谈不上管理。只有产生收入了,在控制成本的基础上,才有毛利;这时再管控好三大期间费用,才能得到更好的净利润。
        管理本质上是对经营的服务,管理相对于经营来说更不重要,如果把管理看得太重要,反而是对经营的一个伤害。
        先有经营,后有管理。经营定生死,管理锦上添花。我们往往忘记这个逻辑,一些企业出现“庙小和尚多”的现象,一个小小的企业,人员膨胀,部门林立,天天讲管理,但不关心销售收入,不推动业务增长,忘记了经营和管理的逻辑关系。
         经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。经营主要涉及市场、客户、行业、环境、投资等,管理则主要涉及制度、人才、激励等。经营关乎企业的生存和盈亏,管理则关乎企业的效率和成本。当管理水平高于经营水平,往往出现过度管理,反而导致企业的亏损。
        我们不要把这个逻辑搞错了,所以经营一定是在管理前面的。
        这个逻辑不能错,不能倒过来,把收入忘记了,说,哎呀我们管理不行。问题往往在于,不是你管理不行,而是你的经营不行。你收入都没有,还玩什么管理?
         还有更搞笑的事,“我们要破釜沉舟,好好地把管理抓一下!”。结果呢?基本上是抓死了。
        不能推动业绩和销售收入增长的管理,都是不好的管理、无效的管理。

收入和费用的关系

        如果期末扩大产量,但不扩大销量,会不会增加毛利?不会,那只会增加库存。
        扩大销量但不增加产量,会不会增加毛利?有可能。所以销售还是关键。有人说苹果公司不用销售,那都是骗人的。
       费用是指三大期间费用,即销售费用、管理费用、财务费用。它们是产品经营利润的减项,是侵吞毛利的。
        期间费用的管控方法有很多,其中预算管理是常用的方法,但预算必须是刚性的,如果不是刚性的,就不叫预算。实践当中预算的刚性往往不足。
       预算最大的问题是要防止两个踏空,一个叫收入踏空,另外一个叫费用踏空。
       收入踏空是什么意思呢?
       收入高估而不达标,指标年年下,年年完成不了。收入指标定下了,配置的资源跟上了,目标1个亿,结果年终只做了200万元,人呢,钱呢,全部花完了。费用呢?永远倾向于高估而达标,进而超标。
        如何防止收入踏空?
       我们的方法是在KPI考核之下,专门有一个收入的单项考核,那是很严肃的,所以他们报数就不会那么随便拍脑袋了。
       如何防止费用踏空?
       最关键的,首先要控制预算的超支部分。超过的部分怎么办呢?
       我的办法是宣布“由董事会决定”:上报给董事会。
       董事会什么时候开?
       谁知道呢?董事们都很忙,近期可能开不了。
       ——这样,超出预算的开支就没办法批,也就是想办法坚决不给。你不批,天也不会塌下来。


本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年02期,转载请注明出处。

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