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沈飒:互联网时代企业生产关系顶层设计

2016-12-15 16:18| 查看: 12802| 评论: 0|原作者: 沈飒

摘要: 谢谢大家,我开始我今天的演讲,应该叫分享。之前我想问一下,在座的各位有多少人是企业的高管、或者是企业的大股东、实际控股人举一下手。不多。我今天讲的主题可能是这一些朋友最关注的内容。在我开始演讲之前,我 ...


谢谢大家,我开始我今天的演讲,应该叫分享。之前我想问一下,在座的各位有多少人是企业的高管、或者是企业的大股东、实际控股人举一下手。不多。我今天讲的主题可能是这一些朋友最关注的内容。在我开始演讲之前,我先简单介绍一下,本来今天下午分享应该是我们朱卫东(音)董事长过来,他临时有事没来到通常他在讲PPT之前会告诉大家说,我接下来要跟大家分享的这30分钟的内容,是我花了15个亿买来的经验。 我30分钟的时间分享给大家我觉得15个亿少了,怎么也值30个亿。

    接下来的时间,我简单介绍一下,中科金财,在座的各位有多少人之前知道中科金财的?这么多。金财实际上我们是在2003年12月份成立的。在2012年2月28号上的市。我们实际上目前是A股市场里面互联网板块的龙头股,我们在2014年4月份的时候,就是我们上了市之后到2014年4月份我们市值变化不大大概是在20到23亿左右到了2015年580个亿。当年的时候是A股市场里面涨幅前三名,我不敢说是第一名。

    这里面要跟大家分享的是我们为什么在这一年当中有这么大的成长?当然一个是市值的成长还有一个就是自己业务的成长。当然要归功于很多方面,我觉得影响比较大的方面是我们2014年1月份开始执行多层次级合伙人的制。我们在2013年底的时候,因为我一直是给银行做IT系统非常传统的IT公司也算是实业公司。我们那个时候一年净利润也就是六七千万,我的人员大概有1100人,我当时的时候我就觉得我跟他们开玩笑,本公司在减掉一班人业绩不会掉的。我就分配了你们各位副总回去减人过了一个星期沈总减不了人人还不够,因为活太多需要一堆人去做。那个时候我发现我公司上了市,也有钱了人也多了。公司品牌也就出来了,为什么我的人均劳动力反而降低了。

    我先说效果,我在后面的时候会给大家解释我们都干了什么。在2014年1月1号开始执行这制度,到2014年底,变化是从1100人降到了580人,我的成本下降了85%实际业绩提高了4倍,还是那套人还是那套客户,还是那些事就是这样的现象,当年的现象。

    也是因为这个呢,我跟我们朱总都是在五道口读书,读书的时候就有一个活动是走进中科金财大家来学习和交流,讲了这一套东西。过程当中就有一家企业说,也是IT的企业。我也比较瓶颈原来几千万,从现在开始负的几千万,能不能把你的这一套管理输出给我们,我们就输出一下吧,也是在当年我们的大概花了3个月左右的时间,给他们输出这一套的体制。变化就是说,科技公司2014年初实施它是从2014年负的1千万,2015年我派项目进去给他们落地到2015年底的是净利润4千万。净增5千万就是效果非常好。


后面我会问大家为什么会这样?为什么那一套人、还是那一套客户还是那情况会有这么大的变化。当然这过程当中包括像柳传志、华夏幸福的董事长,包括碧桂园的董事长都来交流过,他们派团队过来。我们其中还有一上市公司也是当年的利润从50多个亿,当年上升到60多个亿万还是那套人、还是那一些事。当然之后的话就是像康乃尔大学的招商学院是经济学院、五道口、南开等等,包括朱董事长也是经大家的研究,就是如何让员工像老板一样行动录制了这一套盘。

    这是我刚才提到,就是大家看到无论是国内还是国外的企业。所有的大型企业全都遇到这问题,当你有钱有资本,你什么都有的情况,居然发现自己实际上投资回报率线性下降是什么原因造成的?我觉得这可能是困惑所有老板的问题。在这过程当中大家就开始琢磨是管理出了问题还是经营出了问题。不瞒大家说,我们在2014年1月1号之前,我几乎把世界上我能看到的所有的管理制度,都实施过了,6C、什么举证式的管理,所有我看到的所有的管理制度都实施过,全部都不见效。而且我发现了一个问题,我管的越细越完蛋,成本就完全控制不住。是管理出问题、还是生产力出问题了,这可能是每一个公司老板都会关注的问题。后来我发现其实是时代出问题了时代不一样了,刚才有提到工业4.0,实际上之前的时候在工业2.0、3.0过去的时代,可能就是说一层管一层就可以了,每一个岗位设置的非常清楚,多一步都不能干。而且工业时代实际上是供不应求的。那个时候你只要能生产出来产品就能卖得掉。所以大家大规模生产同质化的产品,电视好卖大家都做电视,冰箱好卖大家都做冰箱。但是我们现在是互联网时代,大家生活在其中都会感受得到,客户感受是最重要的,客户体验最重要的,为什么?因为供不应求了。为什么你的产品能卖出去你的APP就能跑的很好,滴滴专车为什么你的就用很好别人就不好,实际上你的客户体验和客户感受非常重要,所以就变成所有人都在关注你给我什么样个性化服务,所以所有的企业都在关注我如何进行大规模的个性化生产。

    所以这阶段就会发现股份制、事业部制、直线职能制、流水线、科学哲理是工业时代的产物,没错就是适合那个时代的。但是现在不行了,我先说结论,以我们的经验来讲,现在最佳的生产关系不是合伙人制,是多层级合伙人制。我们有交流过我们的合伙人制跟别人有什么区别。最佳的企业组织形式是开放的平台和开放的生活圈。实际上我们金财就是组织大家一起创业、一起做事情实现人生梦想的开放平台,所有人只要你有资源、只要你有想法都可以在平台上开自己的小公司。

    我等一下解释为什么在我这儿开自己的小公司。我这说一下多层级和单层级合伙人的区别。单层级本质是承包制,但是发现包赚不包赔,如果他完成任务了交够数,他给你分你给要他奖金,但是他赔呢是你的他走了,跟他没关系了。而且单层级合伙人大部分是不考虑后台的合伙人,就是你的HR行政、财务是不考虑在这范围之内的。只考虑前面卖货的,我接到的生产研发。当然这里面会涉及多层级和单层级风控机制和考核机制都不一样。包括合伙人的持续成长。我们还遇到一个情况,就是我们很多企业大了以后,关于放权的问题,放权一抓就抓下来了,你要是上来一抓什么都让你来决策对不起,事情就不能很顺利的推进,而且你都不知道前线的客户在关心什么。那你都抓上来,底下人说了老板都干了你就别干了一抓就死。  一想我抓不行放权吧,一放权底下就无所顾及,还得回去补,所以一放就乱就很痛苦。


 后来我们发现说所有的这一些包括各种的什么管理制度等等的。最后发现是说,你只有改变你的生产关系,你关注经营,你才能解决管理问题。因为你很多的管理东西,很多风控的细节你是没有办法有一个制度。对于公司层级,我只抓企业文化是全公司统一的企业文化,战略公司统一的战略,商业模式、品牌、风控、激励机制、法务、财务、劳动关系,IT可放权、采购我们也是一样的我们重要的采购,是上收、有一些采购权下放,所以有的放有的不放。除此之外所有的我都放权全部都底下人说了算,包括他的员工,在他的范围之内怎么分全部都是放。

    我说一下多层级合伙人制这是我们的核心的核心。我解释一下最底合伙人是事业部级。事业部上面事业总裁、总经理等等,这制度是合伙人里面最核心的制度,定额制度是什么意思呢?就是你想要到哪个层级每一个层级对应的任务额,你想到哪层级就任那个任务额,所以我们2014年执行完之后,我每年往下放任务的时候都很痛苦,两个人不停的说,我说你完成800万,他说对不起我能完成500万,两个人扯扯到当年的七八月份能把任务签下来就不错,我们每年都有一个年会,在年会有一个实施大会在年会上所有的任务全部签完,你想在哪个级别做你就领哪个级别的任务我不强求。另外是转会制度是什么呢?就是你的公司核心员工的流失,大部分情况下不是因为他对你有意见,是因为他对他最直接的最近的那个老板有意见。于是他不爽他要里离开,可能他就是一个人才,可能就是因为那个老板有问题私心重等等。所以我们这制度之下,我的原则是什么?就是核心员工你可以在我们公司内部走动,你别末给我出去,比如说你不喜欢你前面的老板,你就举手沈总我要求转会我看不上这个,我要去B,这可以的没问题。但是对不起你因为在A那不管怎么样,他都帮助过你的,你可以转会你要付转会费要有成本。

    仲裁制度是什么?当我们的事业部多了,像我们2014年初是35个,那时候是刚刚执行,有人举手我要成为事业部合伙人,当时是35个,到2014年底是65个,到2014年35,现在是一百多,每年是成倍数的事业部的增长。但是在这种情况下,就会发生一个客户那好几个事业部丢工作客户就乱了,你工作怎么那么乱那么多人来做工作到底谁为主,我经常跟客户聊,我说你看你原来是说有一个公司有一个团队给你做了IT项目,做的不好。然后你想换公司,但是对不起你换不了,你是招标来你又签了合同你不能废来重新招标,我要在我这机制下这团队不喜欢可以换另一个团队。对我的团队来讲你要守住这一块客户守住生意你就好好给人家服务,仲裁就会发现一个客户那好多人,去做工作,都来找说这以我为主、以我为主。我是仲裁长,他们就会要求来仲裁我就开始来评判你们谁跟客户关系,谁关系更厚,谁客户更认可,大家举手表决判断一下,这个案子或者这个客户由谁为主来做。这是仲裁。

    举手制度,是这样的,据说现在很多大企业有一个现象,当这岗位上这干部,他站在这位置的时候,把底下的人就很难升上来,很多人都是因为自己很有才的。发现自己升不上来,很多人就离开就找更好的机会去了。我们这制度之下原来在事业部下面,你看了看我这数,他就举手我要求成为事业部合伙人,这时候比如说他是最下面他是事业部二级部门,二级部门算算数我可以做事业部他就举手我成为事业部,上面事业部总经理对不起,他要么就升成事业群总经理,他要么就允许他底下人出去单独到别人那去成立事业部。如果他要想从事业部升到事业权对不起他的任务是原来的3倍,所以我们现在有很多情况,很多人往上升级不是他想升,是兄弟们想升给他顶上来了。


考核排名这一块,为什么这一些人愿意高位,每一个级别的任务差额蛮大,为什么每一个人愿意领高位的级别,在我们这是有等级,就是SVP以上层级的人,进到公司里面,所有SVP前台站起来行李其他人不可以。第二个我们所有层级不同层级的人挂着牌牌颜色是不一样的。SVP以上是黑的五个颜色每一个层级都不一样。开始的时候也有牌位领导是坐前面的,你级别越考后对不起越往后坐。所以就是在我们这小社会里,他们只要一进了公司这门,他就有等级的概念,所有人这方面,我原来是觉得大多数看钱,后来发现不是,尤其是中国蛮看自己的地位。更有意思的是说当有一些人举手到这位置第一年可以做到,第二年发现他悬了他就会想尽一切办法,我们还有一个办法就是说,所有的骨干合伙人,以前大部分公司都找猎头找高管,找猎头找一个特别贵的高管,还不一定好使,我现在都不找猎头,因为我们所有的合伙人自己都在找,因为他找来的合伙人,最后数是在他下面的,所以我给大家解释一下,我这合伙人是阿米巴金哲学、阿里传销制(音)  ,他传销的是产品我传销的是人。等一下告诉大家为什么传销是人,裂变孵化制度,什么意思你事业部底下的二级部门,我们是对他们培训和培养的,未来就是希望他们能够升级到事业部,一层一层往上升,公司是允许裂变孵化的。本部制这很有意思就是解决什么问题呢?我不知道各位的企业都有这问题,你的中层干部能升到中层是因为他之前干的很好你给他升级,但是大部分中层、中高层又到高层往上走的动嘴比动手少了,而且待遇很高。就是时间长了这一票人真的性价比很差。像HPV大的企业一遇到经济危机经营不擅的裁的都是这一些人,真正干活销售和工程师不裁的因为性价比高。还有给大家讲一下,我这2014年一整年我的人员降了那么多,我告诉70%是中层干部。

    很有意思我让底下人举手成立事业部,凡是你看不上的人都可以剔出来,我专门成立了一个人才交流中心,你只要不满意就踢到人才交流,我发现70%中层干部给踢出来。而且踢都是他底下的兄弟,这就很有意思。

    本部制度解决是什么?就是为了解决当他人上去的时候他就不能携带,打个比方我是公司的总裁我也有本部,我的一年所有的费用我吃喝拉撒我出差什么的费用,包括我自己的工资、年薪全是我自己挣,没有底下人养我这一说。我自己有一个本部是干什么呢?比如说我年初的时候,就会跟所有的事业部开个会。今年谁举手包养我,有人举手沈总我包养你多少多少钱,我说OK,凡是包养我的这一年我给他做的生意都是免费的。凡是不包养我的,对不起今年下一年做的生意大家先谈好你分我多少我出手干,这解决什么问题,所有的老板前期你给他甩生意的时候他可能,等到年底给奖金他忘生意是甩给他,别人是5个点我是2个点,你的生意是我甩凭什么给你5个点,所以矛盾就出现了,我们本部就解决这问题,所有的都是自己养自己别想吃豆腐。

    我再提一句话差异是说底下事业部完不成任务,上一级事业群里面要拿你的数不让,你才能算完成任务,所以包赚还得包赔。因为刚才提示我就剩5分钟了。

    自主经营体,我也不细讲了,大家都明白的。划分的原则回头有兴趣的话,可以再给大家细讲,划分原则不是越细越好。然后一定要有社团的自主经营存在,如果没有这样一个人存在是不能划分的。经营会计体系是我们这一套系统里面非常重要的一块,是制成多层级合伙人实施非常重要的记帐体系。


经营会计体系为经营者带来的是什么?差异大家也自己看一下。我们现在最大的差异是说,我们的员工都不算帐,都觉得这一个杯子一百块钱这是五百块钱怎么才分我50块钱,他老觉得公司比他挣的多。我们是让他自己算帐、自己经营,什么事都他自己弄他发现真的是给50块钱都给多了。经营责任制下的生产关系,应对市场的变化和责任变化,原来工作目标是你定的,现在他们对不起要对自己的利润负责,原来运作流程的变化,客户意识的转变,原来是上级评论你对客户怎么样,现在是客户评价。客户觉得你服务得好就给你钱给你生意,我们所有的经营权都是下放的,除了我刚才说的那几条,剩下的全部都是事业部合伙人自己都能做决定的。

    我这PPT是两个小时的PPT,所以只能挑一些核心的东西给大家讲一讲。我们在下面的人才吸引机制其实我刚才有提了,我们事业部的合伙人可以自己孵化、可以裂变,可以事业部加盟,我们的股权合伙人还有一些团队比较,像我们现在做互联网金融的布局这一块的时候,我们的金融条件上的很牛的团队,我们会跟他一起合作成立公司,去做股权合伙人。生态圈合伙人我们会参股合资做一些跟我们上下游有关系,和我们的布局有关系的一些企业。所以我们的机制是比较灵活。合伙人选拔我们公司不是以人工为本是以奋斗者为本,是以三观跟我们的企业文化一致的奋斗为本,不是所有的员工我都关心。

    说到企业的经营就是经营人性,我总结一下,多层级的本质所有我设计的制度和游戏规则就两字人性。就是尊重人性人性是怎么样我就完全遵从这设计。我们候选人产生这也比较细我也不特别说了,我们现在就是你想要领什么层级的任务,那还得我委员会批准才行,不是你想交多少任务就交你还得说清楚凭什么这位置,所以我们现在的任务发放都是倒过来的。合伙人资质除了考虑数做到以外,其他的这一些都是企业文化这一些必须要具备的。

    其实我们考核利润一部分,我们最主要考核单位时间的投成比和增长率,我是要求你要么交的数多了要么交的少了。财务指标不用了,人才指标跟大家说一下,我们所有的合伙人不是交了数你能成为这个级别的合伙人,你不但要数做到了,你下面的比如说我们事业群的层级,你下面必须有三个事业部,不够三个事业部不行,光交数还不行,就是强制培养下面的人把人才培养出来。

    适用范围目前说一下这不是所有公司都适合的。它适合高度竞争就是你的企业竞争的市场是个红海,要靠拼成本降低,靠拼服务质量,要高度竞争这一块,你的企业人的因素,比如说知识密集型和劳动密集型行业。所以我就必须要把人研究好。就是你的公司足够大以后,你自己不能完全百分之百所有的客户和骨干的时候,但是这个解决不了你的商业模式问题,如果你的生意商业模式有问题,它只能解决你商业模式正确的情况下劳动生产率释放问题,和投产比提高的问题。





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