幸福的烦恼：加多宝的“辉煌”与中超的“繁荣”

       大幕落下，铅华尽褪。恒大再度加冕冠军，永昌绿城携手降级，土豪立林，屌丝难寻。2016赛季中超联赛留给人们既有许多精彩瞬间，也有不少尴尬场面。

       和中超一样，名声在外的加多宝近日也被传出遭遇CEO离职、停工裁员、资金链紧张、拖欠货款等史上最大危机。尽管相关人士极力否认这些传言，但它确实已经存在了。对手故意打击也好，还是纯属捏造也罢，即使真有难堪困境，那又何妨？有则改之，无则加勉。诗云:行百里者半于九十。做事愈接近成功愈困难，愈要认真对待，加多宝应该明白“此言末路之难也”。

       敢于直面惨淡的人生，敢于正视既有的现实，才是一个好品牌赢得口碑，提升自我，立足江湖的关键武器。

       2015年10月28日，体奥动力成为中超合作伙伴后，双方5年合同总值80亿元版权的天价、不断增加的球迷观赛人数，一切似乎预示着天时地利人和的中国足球就这么迎来了明媚春天，迎来了发展良机。

       蓦然回首，这赛季的中超变得越来越好看了，大牌外援惊艳发挥，国产球员偶有表现，连一向清高的法国、英国等电视台都接连转播，登上传统足球强国的媒体平台，无疑让中超的赞助商怦然心动。这一切都支撑着联赛的繁荣景象。

       加多宝自诞生起，就拥有一个和中超美好繁荣的梦想：致力于将岭南瑰宝“凉茶”、中华传统养生文化的结晶推广到全世界，打造成国际知名饮料，打造成高端第一品牌！

       在这个梦想的感召下，加多宝始终开足马力，有的放矢，大规模塑造品牌。除在央媒上投放广告，还选择进攻经济基础深厚的地区，如浙江卫视、广东卫视等进行地毯式广告投放。尤其2012年，加多宝以6000万元价码获得《中国好声音》的独家冠名权，随后第二季、第三季，加多宝先后投放2亿元、2.5亿元独家冠名；2013年，加多宝在央视招标5.78亿元，成为央视的第三标王。在2006世界杯、2008北京奥运会、2010广州亚运会、2012伦敦奥运会、2014北京APEC会议以及巴西世界杯中，加多宝多次利用赞助的方式强化自身品牌。

         这样的品牌攻势，让加多宝被赞美、被信任、被期待。于是，“喜上眉梢”的加多宝迅速在全国各地建厂，先后在北京、东莞、武汉、杭州、四川等地自建工厂，生产运营，消耗资金达到几十亿元。

        光环的荣耀，有时让人兴奋得难以抗拒，加多宝的“狂喜”建厂和80亿元中超的品牌兴奋如出一辙，中超还没梳理好自身赛制的前提下，就已按捺不住，开始琢磨海外覆盖制作水平、赛事管理水平、衍生品开发等商业价值的推广策略了。

        可是，人为地制造虚假的社会购买力往往会出现表面的经济繁荣。非理性的资本强行让中超涨了“面子”，但“里子”没有提升，导致市场不接受，非理性的资本入场让市场失去多元化竞争。当资本退出变现之时，最终反噬的仍将是中超和中国足球。中超80亿元背后一些固有问题依旧存在，如国足的落寞、场地的修缮、医疗的完善、赛事的管理等。这种非理性在加多宝身上似乎也有迹可循，这不是说加多宝的营销策略不对路，而是它有点急于求成，太想树立自己的形象了。根据已有的资料显示，2012年，加多宝的年销售额就已经突破200亿元，2013年销售额在2012年的基础上增长了20%—30%，接近260亿元。可2015年的数据，加多宝的销售额在250亿元左右，从此来看，近3年加多宝的销售业绩处于停滞甚至倒退的状态。

        多年来的事实证明，名头并非越大越好。大并不代表强，在品牌扩张过程中需要兼顾长期战略与短期收益的匹配。面对太多的冲动和诱惑，缺乏专注，缺失核心竞争力，资源与能力不匹配都会成为扩张的巨大障碍。

        终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。一直以来，加多宝对传统渠道的强力渗透，得益于其深度协销的渠道控制模式，即企业和渠道成员形成利益共同体，共同投资资源，收入利益均沾。

        加多宝采取总经销制。把全国划分为六大区域市场，每个区域设一个总经销商，协调指挥具有物流配送能力的分销商。总经销商直接对这些分销商供货，压缩渠道长度，利于更好地控制整个价格体系。同时终端维护工作，包括终端网点开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由地面部队来完成。而各个总经销商、分销商只是完成物流配送的使命，加多宝公司的业务员、导购员负责对各类终端进行铺货、理货、促销、导购等服务。如此，加多宝的渠道层面，无论是经销商还是分销商，只是承担物流的使命，他们主要通过“广告效应+人海战术”，深入全国每一个市场和每一个终端网点。

         此外，对销售渠道的投入，加多宝采用“60%的基本工资+40%的绩效工资”模式，员工待遇丰厚有加。对于经销商，加多宝不通过进销差价，而以返利的方式给予渠道上各个环节利润，充分调动经销商的积极性。

         然而，“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。这种模式有时会杂草丛生，纷争不断。总经销商制虽能让整个公司被销售业绩所鼓舞，但部门设置也多，意味着管理者也多，许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。在主管、经理变得越来越多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。因升职而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。

         由此人们定会立马想到中国足球，从甲A变中超，看似有了新意，但翻开扉页却仍是陈货。管理公信力不足，人浮于事，僧多粥少。为了业绩，不公开，不透明，不规范，违背公平原则弄虚作假，互相掣肘。其实，时代不同了，目标自然不同。管理要变，球员要变，球迷也要变。一个80亿元的品牌肯定不允许僵化的混乱的无作为。真正体现品牌核心价值的，必然是精耕细作，日积月累，循序渐进。

        中国足球文化基本上是一片荒漠，鲜有绿洲，有的大都是些原始低级的理论，甚至是崇洋媚外的懦词怪说。

        你发现中国足球最大的问题是什么？里皮的回答是：中国足球没有足够长远足够丰富的文化。在欧洲、在巴西，街上随处可见踢球的小孩。在中国，很少能看到小孩在路边踢球。接触足球的小孩比较少，足球文化在中国还没有发展到相当高的程度。

        确实，在欧洲，足球已非一项简单的运动，而是一种深入骨子里的文化，人们对足球的热爱与忠诚跟信仰一样无法改变。中超外表很火，却挡不住内心文化的缺憾，没文化当然就会滋生没文化的问题：发展理念滞后，急功近利思想严重；体制机制落后，政社不分、管办不分、事企不分；行风不正、竞赛秩序较乱，缺乏有效监管；足球基础薄弱，人才短缺、设施不足，难以满足社会需求。可以说，有文化缺憾的中超，就像从竹管的小孔里看豹，看是看到了，只是看到豹身上的一块斑纹而已。

         回头看加多宝，创造力文化对它而言，不仅体现在产业技术创新、品牌文化创新和企业文化创新方面，还因为强化创造力的文化，实现了品牌多维度的立体提升，最终创造了营销史上的奇迹。不过，这种文化，近乎是一场自我绽放的烟花秀，看上去很美。因为自我绽放，当年加多宝时代的王老吉每一种营销举措都无所谓对错，只需埋头实干，无须关注核心实质就能高歌猛进。但是当王老吉商标被收回后，凉茶的文化属性实际上就成了自身战略的软肋。从产品利益角度重树品牌，自然是一件不痛不痒的事情了。

         足球文化该怎么建立？里皮的回答是：“足球文化最好的建立方式是让小孩在小的时候多接触足球，小孩在学校里应该获得更多的踢足球机会。这其实不是多么复杂的事情，不是非得搞得多大，俱乐部只要多建几块场地，然后让一些老的运动员当教练，让来踢球的小孩能和著名的球员接触，这样就能培养许多青少年对于足球的兴趣。意大利是一个很小的国家，但遍地是小的足球学校。这是发展足球的好方式。”

         让自然的回归自然，让市场的回归市场，不要让人为和口号左右了自然的规律，恐怕这也是加多宝企业文化需要正视的一个环节。

        兵曰：“能相地势，能立军势，善之以技，战无不利。”凡事必须遵照辩证发展规律，不可急于求成。足球世界，没有捷径可走，唯有百年树人、踏实做事，才能迎来中国足球跻身亚洲一流、重返世界杯舞台的那一天。凉茶行业与足球世界一样，只有不塞不流，不止不行，实事求是，不务空名，避免好高骛远、飞扬跋扈，才能打造一个真正的有魅力的品牌。中超如此，加多宝亦如此。

编辑：

周春燕（微信号：zhouchunyan57）

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