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三只松鼠章燎原:我开的不是你们那种实体店

2016-12-5 16:04| 查看: 48685| 评论: 0|原作者: 峰小瑞

摘要: 我们的店主要学习了两家品牌:迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。
谁的流量更贵?

       并不是因为天猫的流量贵了,我们才到线下来。我没那么傻,如果到线下还在卖东西,这不是退步吗?
       大家有一种错觉,90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街,而是没有店可以给他逛。原有的线下业者讲究速度效率,只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播,一边定外卖、买零食,在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店,所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动,就可以吸引他们过来。
        线下获客难就去线上买流量,这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费,比例从50%提高到65%。也就是说,万达不再只有百货、餐厅,做普通的购物中心,它还做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求,在线下就把流量堵截住。
         所谓“线上流量太贵”,“砍掉中间商是个坑”,都是假的。很多人被误导了,天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵,天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜,没有那么多费用。在天猫超市只要扣除15%。我到线下超市,要给沃尔玛、家乐福多少?这个数很可怕,要给32%。在这样的情况下,你说消费者支付多大的高昂的成本?
       我们非常明确:线上完全解决销售问题,线下只存在一种东西,就是体验。体验的目的就是增强这个品牌,但是我们不希望消费者在店里买更多的东西。

正确理解“体验店”三个字

       很多人把体验店理解为体验产品。比如说Apple Store,它希望用户通过产品来体验苹果的文化,因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为“体验店”,我觉得有点不靠谱。
       用户进入一家食品品牌的体验店,他应该体验什么?实际上就是体验品牌文化。在品牌IP化的时代,你有很强的IP,用户才能感觉到你的差异性。
我们的店主要学习了两家品牌:迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售,IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是,这还帮助品牌提高了知名度,赋能品牌下其他业务。
       迪士尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名,去了过后才发现:《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品,除了迪士尼品牌整体非常强势,从研发、渠道、销售都能牢牢掌握,更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP,甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边,到地上铺的一块砖,质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心,这也是我们努力的目标之一。
       而Line则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物,和三只松鼠比较接近,所以我们也研究了这家日本公司,如何在中国这个主营业务完全缺失的市场,运营起一个强IP,以至于没有多少人用过Line,但还会疯狂地购买周边,光顾Line咖啡。
        Line的成功,可能与时下90后的审美趋势有关——娱乐化,简单化。因此,它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品,另一方面是这种审美标准目前还是90后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度,他们很难欣赏这些作品背后的美感。
       此外,Line和迪士尼都属于外来文化,在中国缺乏传播渠道:迪士尼频道和LineApp。这是很致命的问题。除了80后、90后知道米老鼠,00后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP运营理念需要根据IP本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式,最后会丧失自己的特色。
       因此,我们确立了自己的特色:品牌形象不追求洋气,应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食,本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事,将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
        为此,我们放弃掉店里三分之一的陈列区域,将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区,旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备,十根长度三米的管道装满坚果,打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中,提升感官刺激。
        迪士尼的另一个启示,是它健全的IP变现体系:投了一部电影,把票房给赚回来了,还把授权金也收回来了,搞到乐园里面还能玩几十年,这个买卖太好了。
        我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪士尼的痕迹。但和迪士尼最大的不同点是,它是文化品牌,然后通过授权、乐园去变现。
        而我的商业变现能力其实比它更强。为什么?我先是一个商业品牌,然后我把商业品牌IP化,投资动漫和电影,然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。
         贴着米奇卖饼干,和贴着三只松鼠卖饼干,我有信心比他们做得更好,因为我们天生就是做这个的。

连接人和品牌

         9个月前,实体店还是一个构想:是像传统超商一样陈列货品?店面结构如何设计?要不要将部分线上的体验搬到线下?这些都是我们思考的问题。
        最终我们的思路是,三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元,在这个过程中埋入文化、情感,从而连接人和品牌,而不是单纯地进行线上线下的导流。
       我们在实体店中,设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道,我们的线上客服在沟通中不会介绍自己的工号,而是称自己为小松鼠,把用户都称为“主人”。这已经成为品牌标识之一。
       在实体店中,我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触,但接受后就会感到我们的特殊之处。
       但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验,才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。但它又必须简单,否则购物会像寻宝游戏,妨碍销售目的。
        现在用户一进店,入口的地面上有一块玻璃,上面画着四格漫画,作为故事的引子:三只松鼠骑着马车,从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸,撞到一座树桩,马车上的货物也散落各处,无法带回森林。为了解决这个问题,它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。
        我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑,让用户更有代入感。为此,我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局,很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计,甚至觉得松鼠的形象特别低幼化,不够高端。
         但如果没有松鼠这个IP的体现,我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此,我们最后决定直接介入创意阶段,画出草图,让外部设计公司填充细节。
         在这个过程中,我们逐渐意识到:如果你认真经营一个IP,把很小的东西做得很精致很美,体验感、氛围感足够强,它也可以很高端。

品牌文化的渠道

       对于一个成熟的品牌来说,单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。
       网上购物更为虚拟。从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食,中间的过程全部是断层的。但线下不一样,如果用户实打实地摸到,尝到,会对产品有更加立体的感知。
        一旦用户表示愿意购买,我们会尽可能引导他在App上完成购买,第二天就能收到,而不是直接在店里购买,这样就避免消耗过多库存,给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化:从逛街变成囤货,不占用现金消费,无形中提高了客单价。
         此外,为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边,因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛绒玩具,很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照,就会进一步激发购买冲动。
        品牌塑造到达一定阶段后,这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道,还有可能是品牌文化的渠道。我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边,为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。利用三线城市圈子小、窄的优势,聚集大量人流。目前光靠线上品牌的影响力,就已经有10000多人预约参加开幕式。如果这些人有一半可以到店,那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。

线上线下的品类与价格

       同款同价
       坦白来说,一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下,担心这会和线上价格起冲突。后来,我们了解到电子价签技术:门店用PDA扫描二维码,一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。
       目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上199个SKU全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品,又不得不回到天猫,那实体店的意义就不大了。
       三只松鼠在全国有很多DC仓(Distribution Center),城市仓,区域配送中心,这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大,但店面铺开后可以有效降低成本。

       一城一店
       以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开,大约需要25家。但如果我只开一家,人员、房租成本是25家的三分之一,可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销,品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低,租金、利润、承销,这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营,店长不需要参与定价这种事务,由总部统一控制价格。总部一变,所有门店价格也同时生效。
       其次,实体店是以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的“拆袋免费退”功能,在实体店中也有。我不强调线下销售,因为我希望用户一年来几次就行了,感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流,在网上形成黏性,每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾,那我们的战略从开头就是错误的。
       未来我们会铺满中国的三、四线城市,累计300~500家这样的规模。近期来看,我们在年底前大概会开3到4家,包括苏州、蚌埠等等,计划在2017年底达到100家。
       一般一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里,但未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点,带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市,也可以是一个购物中心。通过对实体店进行IP化运营,使全芜湖人都知道这个“爆款”。
       虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌,形成印象。某一天,他如果想要近距离了解一下品牌,或者只是逛街逛到,都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。
       通过聚合这两股流量,我可以把开店的成本摊销掉,同时达到比较高的销售,比如这家300平方米的店,年销售额预计会突破1000万元,高于星巴克单店平均700万元的销售额。但1000万元并不是重点,更重要的是,它能带动线上销售,在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。
       衡量这个IP强大与否的标准,是消费者愿不愿意为你驱车几十分钟,到你的店里看一下,为你买单。如果消费者不愿意,那你只是一家店而已。
过去大家心目中的“爆款”,是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款,有一个让大家都喜爱的IP,并且自带流量。
       在中国的发展进程中,所有的好东西都先去了一、二线城市。三、四线还没有被满足、被教育,所以品牌更容易操作,形成商业中心。如果在北京,可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖,一夜之间全芜湖100多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次,与我们建立品牌联系,日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说,三、四线城市可以更好地连接品牌和消费者。 
(峰瑞资本)


本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2016年11期,转载请注明出处。

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