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B端电商搅局不景气市场,渠道巨变走向何方?

2016-11-1 14:47| 查看: 53868| 评论: 0|原作者: 主持:鲍跃忠 整理:木鱼

摘要: 主持人:鲍跃忠 业神创新顾问 前潍坊百货集团副总裁微信:bc111246目前零售业大环境已经发生了很大的变化,开始影响我们的商品组织,具体表现在三个方面:1.商超便利店的品类增长少,品类下降很多,已经影响了厂家的 ...


主持人:鲍跃忠 业神创新顾问 前潍坊百货集团副总裁
微信:bc111246

目前零售业大环境已经发生了很大的变化,开始影响我们的商品组织,具体表现在三个方面:
1.商超便利店的品类增长少,品类下降很多,已经影响了厂家的市场策略。如宝洁,对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。很多企业因业绩下滑,减少了对市场的投入。
2.终端市场的销售不景气,整体经销商队伍陷入了水深火热之中,资金紧张,对新开品牌比较谨慎,而且一些经销商已经逐步开始退出。
3.批发电商风生水起,以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京东新通、易酒批、阿里1688等为代表的电商批发企业发展较快,在一些品类上形成优势;有些电商也公开打出要成为零售店的供应商的旗号,大有取代线下代理商的趋势;目前一些厂家也逐步重视线上批发电商渠道,媚眼频出。怡亚通则在做线下整合。
今天厂家、经销商、电商、商超四方代表一起讨论这些渠道巨变。

线上批发大平台的费用盘剥比家乐福更严重

嘉宾1:王瑜轩
现蜡笔小新营销总监 前泓一食品营销总监 
微信:wyx1975n

今年休闲食品出现了整体的双降,营业额下滑,利润率下滑。原来很多企业采用的高质低价策略,今年多受阻,通过价格竞争获得更大市场的方式,今年似乎有点失效。
消费者购买的渠道选择更多样化。整个上半年,休闲食品移动端销售增长达到65%,大卖场系统非常难过,湖南湖北二、三线城市大的大卖场系统倒闭非常多。我们在湘潭的一个客户做3家系统,之前一年有600万元的生意,上半年2个系统倒闭,如今只有200万元的市场份额。
电商挤压,传统大卖场高额费用,加上销售不景气,让经销商无所适从。
传统流通渠道,因没有账期,能够快速回收现金流,经销商视之为利润的源泉。如今随着人工成本、原材料、能源费用的成本增加,经销商铺传统流通渠道颇感苦恼。
今年还在上升的渠道,就是特渠:校园渠道,零食店,还有网吧,厂区店。
在这样的背景下,互联网大平台介入批发渠道,那么厂家未来就不需要经销商了吗?
我的答案是否定的。
如果之前厂家和经销商见面是握手的,那么未来三五年,我想双方应该紧紧地拥抱起来共同面对渠道变革。
我在弘一食品的时候,主持公司的天猫旗舰店上线,也召开过全国16个大型线上批发客户的会议。我们运作了两年时间,最后的结果是亏损。原因很简单,线上大平台把你请过来之后,费用盘剥比线下的零售巨头沃尔玛、家乐福、大润发等更严重。
因此,如果天猫和京东通过批发的方式来跟我谈代理,我一定会拒绝。刚开始他们会给你更多的优惠和补贴,但是介入之后,厂家会面临更大的风险。

厂家自乱阵脚,拼命给代理商塞货

嘉宾2:柳世海(经销商代表)
众商汇供应链管理有限公司董事长

我是糖果和巧克力的代理商,这两年厂家不断增加任务,不管控窜货,代理商利润不断下滑,市场维护不跟进了,流通市场狼藉一片。
做长久品牌,就要有“百年品牌”的运作思路,让代理商有利润,来维护团队的正常运作,还让社区店有足够利润,维护门店的各种费用。拼命给代理商塞货,让终端商超量压货,最后导致市场“陈货”堆满,害了代理商,也害了自己品牌。
大家回顾一下,很多品牌退出一些市场,就是塞货过多,把市场搞死的。
现在电商把价格搞得很乱,代理商接新品很棘手,消费者一扫码,价格很低,社区店价格高,就说店老板太黑,搞得店老板也不想接新品牌。
稳定的零售价和商店供价是根本,只有这样,才能巩固代理商和店老板跟着厂家向前走。

经销商对超市这个业态的信心正在丧失

嘉宾3:王朝红(超市代表)
宁波新江厦超市总经理
微信:wang731100

作为超市方,我们感觉到越来越困难,特别是今年,经销商对超市的支持越来越少。可能是部分经销商认为投入太大,投入产出不成正比,部分经销商选择退出超市。
针对这种情况,我们公司做出了调整。
首先,公司做出整体升级的策略,主要是门店的改造升级。门店经营面积缩小,改变商品品类,缩减非食商品,其中大众服装品类全部舍去,家居百货品类进行精选。
我们期望通过本轮调整,将SKU数由18000调整到9000~10000个左右。其中非食品类的SKU数要减少一半,生鲜营业面积扩到整个门店的40%,品类深挖,做大做强半成品和加工生鲜。
每个门店拿300~500平的面积,引进餐饮和有影响力的品牌商。我们希望通过对门店的升级,找到一个突破的方向。
经销商对超市的支持减少,是因为他们对这个业态的信心正在丧失。所以我们在做减法,减少营业面积。在有竞争力的区域,我们要做综合大卖场;在没有竞争力的区域,我们转型做社区店。
我们不能等着经销商改变。过去的黄金十年也许再也不回来了,我们要做自己擅长的事情。

B2B电商平台引发各方进化

嘉宾:4:李勇
景芝酒业市场总监   前潍百集团采购总监 
微信:ly13869699909

在之前的快消品黄金十年,厂家的渠道侧重点不同,有的以KA渠道为主,有的以传统渠道为主,有的甚至以乡镇渠道为主,以酒店和特殊渠道为主。而现在,移动端和便利店崛起,厂家又有了新的侧重点。
大多数厂家还是求稳的,在保证固有渠道的基础上,寻找新的突破口。现在厂家的市场部门、广告部门和经销商都很彷徨,因为他们的考核都是以年度为期,很难有坚持3~5年的营销策略,所以各厂家在营销上都是在阵痛中前进。
而大型电商平台扰乱了厂家的视线,导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作,在不影响存量的基础上找增量。例如海天、青岛啤酒,尝试自己开发APP,做出一些直接针对消费者的购物场景,在把线下流量往线上拉。他们都是走在变革前列的厂家,在不影响存量的基础上自救。
也有一些企业,保持本地市场的基础上,试探性地运作一些互联网项目,尝试在周边特殊渠道寻找增量。
总的来说,厂家都在坚持优势基础上,寻找新的增量。
快消品是一个人力、资金、时间密集的行业,需要花很多时间完成各区域组织构架、物流系统、关系打理。因此经销商在未来相当长一段时间是不会消失的,除非新增的互联网品牌也开始做线下,如百草味、三只松鼠。
当前的经销商比较困惑:如果做KA渠道,费用居高不下;做流通渠道,人力成本比较高。综合看,经销商主要面临库存、资金压力。
年销售超过2000万元,代理的是有影响力的品牌,在经销商队伍中是有话语权的,渴望联合同样级别的经销商做一些事情,例如进行统仓统配,运用政府政策做电商,但是因为技术、利益诉求的不对称,很难达到效果。
代理次级品牌,年销售额低于2000万元,在区域有一定影响力的经销商,在匆忙间可能加入了很多互联网平台找增量。他们没有根据自己的状况匹配互联网平台,普遍撒网,效果不明显。
而B2B电商都是跨界打劫的,如果当地经销商不配合,就会外地调货,与当地经销商打价格战,抢占市场,让当地的流通渠道认可自己的电商平台,这样就压缩了当地经销商的市场份额。
还有一些经销商坚决不用互联网平台,还是采用自己以往的模式,步步为营。这些经销商对行业的看法很有信心,团队管理好,下游对自己代理的品牌忠诚度很高。
总体来说,经销商在库存消化、售点管控、业务员管理上都没有放弃,一直在摸索中前进。特别是在重大节假日上,各个经销商的信心还在。
夫妻老婆店和渴望自由的年轻人开的店,对扩张没有欲望。他们分布在城市的各个角落,是B2B电商平台的下一个首要目标。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP,对价格的敏感度较高,谁的价格低,就进谁的货,不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样跟他们建立送货联系,就需要在价格的基础上增加更多附加值。

批发电商并不容易搞

嘉宾5:张陈勇(电商代表):
《零售O2O心法 招法与实战》作者,      
微信:zcyshow

快消B2B最近热度比较高,阿里零售通、京东新通路、掌合天下、惠民网、500mi、豫便利、爱便利、悠无限、批多多、万商壹站、棒小店、天天买、易生活等用各种模式抢占快消B2B市场。还出现了益商物流和唯捷城配这样的仓配基础服务商。
总结这些玩家的案例经验,纯撮合模式、经销商代理模式、纯自营模式都比较难成功,统仓统配、融入金融、资本整合等是被看好的快消B2B方向。
目前快消B2B主要服务对象是个体超市。连锁便利店有内部供应链和系统,商品结构及合作条件都和个体超市有较大差异,连锁便利店(超市)暂时不受B2B平台直接影响。
未来批发电商和传统批发渠道会共同存在。目前来看,批发电商没有明显的竞争优势,改变终端超市订货动力不够持久,但毕竟这么多玩家和资金进入,能改变部分个体超市的订货习惯,统仓统配和资本整合也有一定效果。
长远来看,未来会有两个趋势:
一是个体超市越来越少,连锁便利店和生鲜店增加,所以为个体超市服务的快消B2B平台会转型和减少。
二是经销商职能会拆分,仓储物流等由专业基础服务商承担,部分经销商保留推广维系、资金池等作用。
我曾经在杭州参加过一个快消B2B项目,当时遇到的问题是便利性不如传统经销商,因为传统经销有业务员到门店,帮助店主下单,整理货架。
既然B2B便利性不如传统方式,很多快消B2B就从价格入手,部分商品自营低价批发,或者让经销商代理平台,希望用低价吸引小店使用平台,反向吸引更多供应商入驻,然后推出统仓统配服务和供应链金融服务。
要建设成功B2B平台并不容易,因为传统经销商方式成本已经比较低,而且小店管理不规范,经销商习惯用灵活的方式与小店对接。
但如果真建设成B2B平台,还是有以下价值:
1.不用这么多业务员上门服务,降低行业成本;
2.统仓统配降低物流成本,增加车辆使用效率,一般连锁便利店仓配成本占销售3%,而部分经销商仓配成本超过5%;
3.用系统下单,管理库存,商品补货更及时,缺货率更低,顾客体验更好;
4.用平台方式处理临期商品和尾货商品效率更高;
5.新品铺货更快,而且为未来打造O2O平台构建了基础。
以前经销商、品牌商、终端店是稳定的三角关系,B2B是第三者插足。如果我们的思路仅仅是帮助经销商节约成本,那么超市B2B价值不够大,除了降低经销商和厂家的配送成本外,B2B还能从以下三点思考自己的价值:
1.引入供应链金融、大数据,给小店带来附加价值;
2.帮助门店提升销售额,用个体超市的成本,实现连锁便利店的收益;
3.把门店人流变成线上流量,增加门店盈利来源。
总结以上,我们不能只看到快消B2B平台对传统渠道的替代,还应该看到跨界的可能与潜力。积极观察思考,即使不能引领变化,也要能看懂变化和追随变化。

本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2016年10期,转载请注明出处。(作者: 主持:鲍跃忠 整理:木鱼)

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