把客户关系管理上升到战略高度

      所有营销，从出发点上看，都是以客户为中心。但由于对客户的理解有差异，在现实中存在很大偏差。

      客户是指购买企业产品或服务的个人或企业组织。同时也包括企业的内部员工、代理商、分销商等合作伙伴，以及企业价值链中的上下游伙伴，甚至竞争对手（比如贴牌商）。也就是说，客户不仅仅指消费者，而是任何与企业经营有关系的个人或组织。

      概括起来客户包括：

      1.消费者。通常指个人或家庭。

      2.企业。一是将购买的产品或服务附加在自己的产品上一并出售给另外的客户，比如手机制造商外购的手机摄像头。二是附加到它们的内部业务上，以增加赢利或者内容，比如旅游公司的打包旅游产品。

      3.渠道。包括代理商、分销商和特许经营者。

      4.内部客户。企业或者联盟公司内部的个人或业务部门。在现实中，这类客户能长期获利，但最容易被忽略。

      那么，终究谁是你心目中的客户？

      假如你是快消品，你是把消费者当成客户还是把渠道商当成客户？假如你是为制造商或者联盟成员提供产品，那么你是把它们当成客户还是把它们的客户当成客户？

      企业当然会有权重。但只有当企业进行全方位、整体管理的时候，才能把客户管理做到极致，才能期望长治久安。

      “以客户为中心的营销”尚且可能出现偏差，那么那些“以产品为中心的营销”“以竞争为中心的营销”“以市场为中心的营销”呢？只可能出现更大的偏差。

      以什么为中心，企业可以根据自己的具体情况自由选择。但无论以什么为中心，终极考虑，都必须建立在“以客户为中心”的基础之上。

      以竞争为中心，那么如果竞争对手走偏了怎么办？以产品为中心，产品也许会越来越好，但如果客户需求改变了，你的产品再好有什么用？而“以市场为中心”则是一个在理论上永远没有错，但在实践上却没有什么用的“套套逻辑”。

      以客户为中心，是经营导向，是营销的出发点，而落脚点则是为客户创造价值。所有企业都可以也必须以客户为中心，但仅这一点并不足以制胜。制胜的关键在于为客户创造价值。

      每个企业都认为自己比竞争对手为客户创造了更多价值，但客户拥有自己的评价标准和取舍依据。因此，将客户的需求和购买决策统一起来，并非易事。

      企业产品或服务的价值和客户的价值认知存在偏差是常态，高度一致反倒是非常态。因此，如何为客户提供适切的价值并解决好客户的价值认知，既是营销永恒的课题，也是客户关系管理最具挑战性的任务。与满足客户需求和为客户创造价值无关的工作，都没有价值；与此无关的个人和部门，都没有存在的必要。

       客户关系管理不是营销的一个组成部分，更不是简单的销售善后工作，而是贯穿整个营销过程的战略主线。客户关系管理，不仅仅是管理好与客户间的关系，也不仅仅是管理好与客户间的接点，这些是常规性客户关系管理的任务。战略性客户关系管理的任务，一方面是让企业的所有工作和所有部门都为客户提供更多价值，都为提高客户满意度和忠诚度服务；另一方面是让客户关系管理贯穿于企业的营销过程之中，并成为指引其他工作的纲领性工作。

      客户关系管理的使命是，通过研究客户需求，发现客户偏好和价值，进而为客户设计和创造比竞争对手更为适切的价值，并在此基础上为企业赢得利润。同样一款产品为什么企业一开始能够获得高额利润甚至超额利润，而到后来产品进入成熟期（一般此时产品无论是功能还是品质都处于鼎盛状态）反倒开始衰退呢？原因就是在该产品的价值创造上达到了极限，此所谓盛极必衰。企业此时只有通过产品创新为客户提供新的价值、新的满足。

       客户关系管理是一个战略过程。它起始于目标客户选择，落脚于客户忠诚。类似于找对象，谈恋爱，建立美满家庭，并白头偕老这个感情过程。只有把客户关系管理视为一个贯穿于企业营销的战略性过程，才能真正达到客户关系管理的目标。

      第一步：选择目标客户

      很少有企业有能力、有资源满足所有客户的需求。这不仅仅因为客户需求千差万别，也因为竞争对手众多。绝大多数企业需要通过市场细分，准确选择目标客户。即便是那些实力雄厚、野心勃勃的企业，也必须通过市场细分，针对不同目标客户提供差异化产品或服务。

       第二步：研究客户需求

       通过对目标客户的专业与科学研究，发现客户价值取向、偏好。只有如此才能为客户提供适切价值，才能让客户获利满足，才能最终建立客户忠诚。

      第三步：确立市场定位

      通俗地讲，市场定位就是与竞争对手区别开来。最高目标是别具一格，最低要求是做出差异。

      如果说研究客户需求解决的是“必须达到的基本高度”问题，那么市场定位解决的则是“必须达到的理论高度”问题。许多企业之所以不够成功，原因就是只达到了客户需求的基本高度，没有达到理论高度。所谓“基本高度”，指的是竞争力一般的普遍产品；所谓“理论高度”，指的是有一定竞争力的差异化产品和超强竞争力的高品质的独特产品。

      第四步：确定营销组合

      同一目标客户群，由于文化、地理、性别和收入的不同，也具有不同的偏好，因此，企业必须提供不同的产品组合、价格组合，以及与之配套的渠道组合、推广和促销组合。

      没有对客户、竞争对手的精准研究，就很难制定出精准的营销组合。

      第五步：建立客户关系

      它主要包括三个环节：对客户的认识，对客户的选择，对客户的开发。

      第六步：维护客户关系

      这个部分包括五个环节：对客户信息的获取，对客户的分级，对客户的互动与沟通，对客户的满意度分析，努力实现客户的忠诚。

      第七步：挽回客户关系

      在客户关系出现危机时，如何挽回流失或者即将流失的客户。

      第八步：建设和应用CRM系统

      它包括如何应用呼叫中心、数据库、数据挖掘、商务智能、互联网、电子商务、移动设备、无线设备等现代信息技术工具辅助客户关系管理。

      第九步：实现“以客户关系管理为核心的营销”良性循环

      它包括如何进行基于战略性客户关系管理理念下的营销、销售，如何实现客户服务与支持的业务流程重组、营销创新、经营方式转变和组织机构设置，以及如何实现CRM软件系统和其他信息技术管理手段的协同与整合。

      第九步既是一项工作，也是实现战略性客户关系管理使命的关键，就是让企业营销、经营、管理实现良性循环。

      上述九个步骤中，前三步属于战略性客户管理关系的范畴，第四步属于战术性客户关系管理的范畴，第五步到第八步则属于常规性客户关系管理的范畴，也就是目前企业所推行的客户关系管理。

      在现有客户关系管理理论和教材中，前四步从来没有纳入客户关系管理体系。因此，我们认为这样的客户关系管理，一方面沦为销售人员的客户管理而非企业的客户关系管理，另一方面它更多的是客户开发、销售和善后管理，没有真正建立在营销之上，更没有建立在客户需求管理和价值创造管理之上。

       为什么像摩托罗拉、诺基亚这样的世界一流公司和强大品牌都把客户管丢了？原因就在于它们的客户关系管理眼中只有销量、业绩和利润，是站在自身利益上的客户关系管理，而不是站在客户需求和利益之上的客户关系管理。

       读者可以这样理解“战略性客户关系管理”：一方面，把客户关系管理视为贯穿于整个营销过程的战略性营销管理；另一方面，把客户关系管理工作上升到统领企业经营管理工作的高度加以重视。

       之所以做这样的努力，主要是因为现有的客户关系管理理论独立于营销理论体系之外，且忽略了战略营销和战术营销对客户关系管理的决定性作用。甚或现有的客户关系管理理论及实践，更多的是秉持销售观念的产物，是销售导向而非营销导向。（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

编辑：

王   玉   289360562@qq.com

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