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你知道吗,2011年起美的再也没有在产能上投一分钱

2016-10-8 10:52| 查看: 210264| 评论: 1|原作者: 筱茅乱弹

摘要: 他们按照原价给各地政府退还了6000多亩土地。这些土地上,有的已经打好了基础,有的甚至已经盖上了厂房。


      早几天,我来到佛山北滘镇,造访美的集团董事长方洪波,听他讲美的转型升级的故事。
      方洪波讲了很多数据,我记住了三个:过去五年(2011—2016),美的集团营业收入只增加了3.2%,而利润增加超过一倍(105.2%),员工减少接近一半(-46.4%)。
      干活的人少了,干的活却不少,赚的钱反而多了。这说明什么?
      说明效率高了,盈利能力强了。
      美的的转型升级始于2011年春天。那年新年伊始,美的电器的销售堪称“梦幻开局”:订单如雪片飞来,应接不暇;等货的车辆首尾相连,昼夜不息;工人过年不放假,必须加班加点……方洪波说:“简直想把街上过路的人都拉过来干活。”
      就是在这种红火的背景下,方洪波提出,改变旧的发展模式,转型升级。
      为什么这么做?当时,很多人不理解。
      方洪波认为,旧的发展模式让美的成为千亿级企业,但到了后来,基本上属于“薄利多销不赚钱”,积累了巨大的风险,尽早转型,排除隐患,才是上策。
      什么是旧的发展模式?
      就是“大规模、低成本”的模式,就是当年津津乐道的“规模效益”。
      每年,美的都要投入四五十亿元,在全国各地买地建厂,扩大产能,各地政府也推出优惠政策,助推美的。由于大量的资金都投入到土地厂房生产线上了,产品研发的投入自然就少了,产品更新换代慢,中低端产品占了70%以上,产品利润率很低。
      上规模,降成本。过去三十多年,美的是这么发展起来的,全国家电业都是这么发展起来的。
      在需求旺盛时代,低价是王道,产能是优势;而一旦需求不足,产能闲置,就会成为企业的沉重负担。方洪波深谙这一市场规律。在2011年那个市场红火的春天,方洪波决定转型。他相信,市场最疯狂的时候,一定是变局的前夜。
      转型,怎么转?
      方洪波提出了三大目标:产品领先,效率驱动,全球经营。方洪波将其称为“三核驱动”。

“第一核”是产品领先

      2015年,美的的研发费用增长到53亿元,是2011年的3倍多。管理人员中,研发人员占了47%。
      2012年,美的博士只有20个,现在接近500个,另外还有300多外籍专家。
      以前美的只考虑未来2年的产品研发,现在要考虑未来5~8年。现在,美的在美国、日本、意大利、新加坡等国和国内的深圳、顺德都有自己的研发中心。
      最近三年,美的申请的专利24235件。今年,美的将推出80款高端智能产品,有30项全球首创技术。
      目前,美的的中高端产品的占比已经由2011年的20%提高到50%。

“第二核”是效率驱动

      他们首先是去产能、清理低效资产。
      从2011年开始,美的再也没有在产能上投一分钱,他们还按照原价给各地政府退还了6000多亩土地。这些土地上,有的已经打好了基础,有的甚至已经盖上了厂房。
      有人说可惜,这些土地是不断增值的啊!方洪波说,美的不是房地产公司,只有壮士断腕,才能脱胎换骨。过去五年,美的在土地、厂房、车库方面的资产压缩了30%。
      其次,他们在生产线上增加了1000个机器人,工人的劳动效能提高了;资本周期2011年是30天,2015年是6天,今年可提高到0天,也就是说,现在美的的经营基本上不需要自有资金。
      越是不需要钱,就越有钱,2011年,美的的自有资金是-20亿元,最近公布的2016一季度财报显示,美的自有资金672亿元,利润同比增长17%。

“第三核”就是全球经营

      今年3月,美的集团发布公告,收购日本家电巨头东芝,这在20前是不可想象的,但今天不过是美的全球经营的一步棋而已。
      过去,美的的全球化仅仅是市场的全球化,就是“中国生产,全球销售”。现在美的的全球化,是在全球配置资源,全球经营一盘棋,可以说是新的“两头在外”——“资源要素在外、市场销售在外”。目前,美的电器的销售收入中,出口产品占了40%。
      产品领先,效率至上,全球经营。方洪波的讲述,逻辑清晰,思路流畅,一切似乎都很顺理成章、水到渠成。
      那么,转型升级的五年里,美的真的是一帆风顺吗?最大的困难是什么呢?
      方洪波笑答,困难当然很多,最大的困难是“路径依赖”。过去都是那么发展过来的,而且非常有效,很多人尤其是高管对转型不适应,甚至是抵触和反对,在这种情况下,我们拿出壮士断腕的决心,先后撤换了三分之一的高管,确保转型升级措施的稳步推进。
      美的转型升级的过程,是一个极具典型意义的范例,它给了我们两点启示:
      其一,对企业而言,赚钱是硬道理。
      这个道理人人明白,可不是人人都能做到。对传统企业而言,不赚钱或者将要不赚钱,转型升级,才有出路。研发、效率、市场,是为盈利能力服务的三个抓手,方洪波看得很准、抓得到位。一个产品领先、效率至上、全球经营的企业,不赚大钱是没有理由的。一个很赚钱的企业,发展的后劲当然很足,转型升级,根本目的不就是要解决发展后劲的问题吗?
       其二,转型升级,是一个自我否定、自我重塑的过程。
       不否定过去,就不能重塑未来。可是,否定别人容易,否定自己最难。这种否定,是让自己不受过去成功经验的拖累,要忘记咱家“先前也阔过”,要使自己不断和新的环境“适配”。一个企业的转型升级是这样,一个国家的转型升级也是这样。


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引用 罗火平 2016-10-9 10:19
否定别人容易,否定自己最难。

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