我将门店从0做到130家，又在一夜之间全部倒塌

      2012年我回到武清创办公司，到2013年10月创立武清友友微生活微信自媒体平台，2015年创办友友网上超市，80万元创业资金成功做到了近130家加盟店，拥有3000万元实体资产、上亿元互联网行业估值，150人团队，对于我个人而言在短短2年时间能做到这样的规模是一件值得骄傲的事情，对于我的互联网同行而言也是一个傲人的事例！

      然而好景不长，今年初我遇到了十年一遇的经济寒潮，资本寒冬。到今年6月份，所有的友友互联网+超市项目全部倒塌，瞬间一个傲人的品牌孑然倒下。

      商业模式地确立是一个公司决策者首要的工作，然而友友超市的失败就在于这个最初的决定。

      2015年O2O行业兴起，各种互联网+实体项目受到社会支持和热捧，但是至今为止所有的O2O项目没有任何一家公司盈利，所有存活下来的都是在烧资本市场投资人的钱。

      虽说互联网+实体是一次消费升级，但是要想让本身的产品盈利需要核算的还是成本。互联网送货上门模式固然是好，可此模式下支撑的人员成本对店面来说不减反增，最后物流一公里送货上门的效益还是不能得到相应解决。因此此模式下盈利还是一个行业的问题，也是所有互联网公司都在想办法解决的问题。

      民间有句话叫作隔行如隔山，不管你在哪个领域管理做得优秀，跨到另一个领域千万别以为自己还是优秀，实体本身有它的逻辑。

      记得刚开第一家店面时，上货、理货、入系统、调试系统已经弄得团队筋疲力尽，好不容易摸索完成后又发现没有合理的经验进行后续进货，最后没能让货架的每一个部分产生最大的价值，而且还积压了一定的库存。

      当把这一切烦恼解决之后，开设其他连锁店时，又涉及连锁超市的管理流程问题。

      究其原因，一家擅长做互联网的公司却操作了线下。而现今状态下实体利润本身也在下滑，我们用擅长的经验误入了一个不擅长的管理领域，对今天的局面产生了至关重要的影响。

      超市行业大家看起来觉得毛利率应该还可以，但是当做进去才发现，现今超市行业的平均毛利率能达到15%左右已经是非常不错的经营。再加上各种损耗和丢失，能控制在12%～13%的平均毛利率已经实属不易。

      如果错误地压了一批货，或者选错了人工，没有负责任地去经营和管控损耗及丢失，赔钱即是太正常的结果。

      这是友友失败的原因之一，选错了互联网+实体的行业方向和对超市行业利率比产生的错误认知。

      零售这个行业，进货渠道非常重要。不同的渠道进货决定你的利润差异，最初我们开第一家超市和开到连锁店时，进货价格利润点能有5%至更多的差异。而且，对渠道对产品的选择，直接决定你的生死。

      一家实体店面的面积是有限的，所以更要科学地分析周围环境及人的购买需求，根据这些科学的数据分析再对店面进行铺货，只有这样才能让有限的店面空间产生合理的利用，才能因此产生合理的利润价值。

      而我们没有进行合理的利用，也没有合理的方法。这中间还有行业的或者中国人的潜规则在里面，当一涉及人为因素，很多超市因此死亡也就不足为奇了。

      对于一个CEO来说，冷静的思考和对局面的认知非常重要。在创业中期千万不要为一时的繁盛迷昏了头脑，越是繁盛时越应该冷静下来思考！

      记得在友友超市最繁盛时一篇加盟广告，可以有1000多人打电话咨询想开友友加盟店，甚至有人想投资上千万元在武清开设友友品牌酒店。

      那时我没有冷静地对市场进行思考，未来的市场是否需要这种模式，这种模式在多久内可以支撑盈利。我甚至认为加盟店变多、品牌效应变强就可以刺激出更多的消费者，但却忽略了本身的市场份额和二线市场消费转型的周期时间，于是酿造了今天的痛果。

      所以对于一个CEO来说，时刻保持冷静，尤其是繁盛时，冷静是多么的重要！

      互联网对现在的大众来说不陌生，互联网公司也比比皆是。但二线地区的互联网团队是否可以很好地生存，这是个疑问。

      我创办公司已经4年以上，我曾经认为以我的能力完全可以驾驭这个市场，但当后来发展壮大时发现，就算你有再大的能力，但是你的市场是否有合适的团队人才做匹配至关重要。

      友友发展到后期，一直因为互联网团队问题焦虑忧愁，这样的一个区级市场确实不具备互联网氛围，政府再大力吸引，但是要想找到优秀的互联网人才在现阶段还是比较艰难的。

      不同阶段选择不同的创业环境是一个问题，作为一个CEO，要有超强的未来几年战略思维，才能在合适的阶段做出合适的决策。友友在2016年已经花重金在团队上做了投入，也找到了优秀的互联网人才，虽然为时已晚，但是整装待发也成了无比重要的事情！

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