清晰的产品规划是企业迈向成功的第一步

      “80后”“90后”“00后”消费需求呈爆发式增长，但国内市场的销量却断崖式下跌，我们拥有全球最好的市场和消费人群，却并没有与之相匹配的产品，产品升级成为当务之急。产品没跟上消费需求说什么都没用，小米营销那么强，“互联网+”、社群营销更是玩得惊天地、泣鬼神。结果呢，产品不具备竞争力的小米，硬生生被华为、oppo霸道超车，风流总被雨打风吹去，雷布斯成雷悲催。

      今后，我将结合我们十余年的实践、总结与思考，推出“产品大升级系列”。只为让更多企业能更好地完成产品升级，让企业建立迎合消费需求的产品管理体系。

      任何胜利都是建立在正确、缜密的规划指导上的，所谓未战先胜。刘备有了诸葛亮的正确规划，只凭三兄弟和剩余的一千多兵马，不但快速建立了自己的王朝，并且具备了问鼎天下的实力。产品如果缺乏清晰的规划和发展方向，则是一盘散沙，如是这样，哪来的竞争力？

      每家企业都有自己丰富的产品线，这些产品在老板眼里都是心头肉，都是自己辛苦培育出来的，行情好的时候都能带来一定的利润，但行情不好时，每个都成为负担，但每个又都难以割舍，要是割错了怎么办？

      首先，割错了也要割，所谓不破不立，不舍难有得，守着那点瓶瓶罐罐是不可能有前途的，只能是拖累。不要幻想有奇迹，哪个产品指不定哪天就活了，做产品是很严谨的，不能有一点幻想。毛泽东在秋收起义失败后，最困难时期，不是扩充队伍，而是精简队伍，完成了著名的“三湾改编”，使红军成为一支打不垮、拖不死的钢铁之师。

       唯业绩说话，不能掺杂任何私人感情，就像皇帝选太子一样，一定要选能力强的，不能选自己喜爱的，不然后面肯定就乱套了。看哪两三个产品业绩最好，就留下来。让最好的两三个产品再争业绩，最好的留下。经过两轮的竞争PK，既能保证留下的是最强的，又能坚定团队的信心，让大家看到把精力放到这个产品是对的，让团队都能心服口服的产品一出生就具备了很强的竞争力，后期的政策和精力都往此产品倾斜时，团队也就没了顾虑与怨言。

      另外，不要在内部再搞什么产品组合了，什么高档产品、中档产品、中低档产品，什么核心产品、狙击产品、创新产品。不知道这些产品组合放到市场上有什么用，宝洁的产品组合丰富吧，现在怎么样，全线疲软。对于企业而言，其实不存在什么产品组合，只有拳头产品，只有能卖得动的产品，只有能打击对手的产品，要那么多产品干吗，只要卖得好，一款足矣。乔布斯的产品概念里面只有唯一：iPad就是iPad，iPhone就是iPhone，没有乔布斯后，也就没了产品，只剩产品序列了，iPhone1、2、3、4、5、6、7、8，无聊、无趣。

      割舍产品的目的是为了进一步提升产品竞争力。新产品地位确立后，一定要将企业最好的资源和团队全部用在其身上，快速提升其战斗力，升级其品质。这样的话，只是内部发力，产品的整体竞争力就至少可以提升两到三个段位。然后再根据市场反馈和顾客意见，对产品品质进行不断地升级，这样，产品就进入了良性循环。

      这里有一个重要问题是需要拿出来单独探讨的：重新确立产品地位后，是否需要用新名字和新包装打市场？

      如果有条件，我通常建议企业用新名字和新包装打市场。快销品市场处于快速迭代期，新产品貌似风险大，但与老产品的修修补补相比，更容易被市场所接受。老产品再怎么修补也很难被市场所接受，老了就是老了。如光明的“莫斯利安”，如果它没有大胆用新名字，而是用光明高端酸奶，恐怕大家是不会买账的，因为光明的平价奶形象在消费者心智中已经形成。如“六个核桃”原本不叫“六个核桃”，而是养元旗下的一款核桃露，但是因为其战略地位提升，名字被更改后，迎来了持续的爆发式增长，成为一种现象级新品。

      清晰的产品规划，这是所有企业迈向成功的第一步，也是相当关键的一步，乔布斯回归苹果后第一步就是砍掉PC与软件业务，专注iPod、iPad、iPhone，才力挽颓势，才有了今天的成绩。包括中国诸多优秀企业如马可波罗瓷砖、脉动、百雀羚都是从混乱的产品牢笼中挣脱出来迈向成功的。

（下期看点：产品如何定位，这将是产品实战对决、短兵相接的最关键部分，敬请期待。）

编辑：

王玉   spellingqiu@163.com

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