奇兵美纳多

      奶粉注册制的新政终于颁布了。

      3个系列9个配方，关于这点，大家其实都已经清楚了，只是等着这份确认书而已。

      新政是一次大洗牌，2500多个鱼龙混杂的奶粉品牌，一刀切到了500多个。

      不过，奶粉行业是一个集中度较高的行业，前12大企业合计市占率达80%。80%的品牌被淘汰，也不过腾出20%的市场。

      新政对大企业的影响，他们早在筹备新政的这几年间就消化得七七八八了。在新政酝酿的这几年，不少品牌都在积极下沉渠道，争夺那20%的空白。

      比如澳优这样早就布局全球工厂的企业，在几年前新政风声鹤唳、“5系15方”、“3系9方”满天飞的时候，反而逆向生长，延伸出美纳多这样专门针对三四级市场的自有品牌。美纳多最开始是使用丹麦奶源，为了适应新政，转到荷兰奶源地，当地有两个工厂；一个是百年工厂，一个是在建的全新工厂。国内也有工厂，又准备新建一个工厂。美纳多甚至有了荷兰的自有牧场，位于由家族世代经营的弗里斯兰省，选用荷斯坦奶牛奶源全冷链保鲜技术，采用湿法工艺制作奶粉。美纳多背靠澳优全球产业链，奶粉品质得到了极大的保证，并且做到了全程可追溯。

      在新政正式落地之前，澳优更是大张旗鼓地将美纳多升格为单独的子公司，定位为公司牛奶业务的战略单位，以及营养服务平台建设的试点单位。

对澳优来说，美纳多是一支奇兵，从收复被新政砍掉的20%入手，一步步占领三四级市场。这一手，几年前就已经布局了。

     其实早在2012年，澳优就已经开始运营美纳多这个品牌了。美纳多公司总经理屈治劭当时是澳优的副总裁，领衔前去开拓这个未来最大的市场。

      屈总认为，澳优在高端和超高端市场起家，但是在经历过三聚氰胺事件后，中国份额最大的奶粉市场既不是昂贵的高端，也不是主打性价比的中低端，而是注重品质而价格又能够得着的中高端，因此，美纳多定位三四级市场收入高一点的客户群，避开国产奶粉和各种贴牌的争斗。

      在三四级市场，贴牌奶粉普遍采用简单粗暴的大包模式，对国产奶粉产生了巨大的冲击，迫使国产奶粉裁撤导购，学习贴牌奶粉的大包制。

美纳多冷眼看着这一切，没有着急忙慌地跟进。

      一来，澳优自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知这其中的利弊：大包制在帮助一个弱小企业冲开市场、站住脚跟方面，有着巨大的威力，但是，市场一旦做大，大包制就力有不逮了。

      二来，大包制在低线市场已经演变为了毛利竞赛，谁给的毛利高就做谁的，这部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲学，绝非致力于长久发展的品牌商应该深度合作的合作伙伴。

      三来，要做长久的品牌，市场一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是简单地放给渠道商。

      面对三四级市场，美纳多奉行的是渠道扁平化，招收的都是县级代理。当时产品还未上市，就招到了70多个经销商（一个月），回款700多万。

      为什么经销商这么快就接受了美纳多呢？

      其一，美纳多有澳优背书，比起来路不明的进口分装奶粉强得多。

      其二，美纳多背靠澳优集团的全球供应链，有自己的工厂品控严、口碑好、安全有保障，铁定能达到新政的要求，经销商敢经营。

      其三，美纳多的产品利润控制合理，在一定程度上能满足三四线城市经销商的需求。

      其四，很多大牌将产品放到了三四线市场，却无人维护，美纳多上人去维护。美纳多组建了新模式服务团队，对渠道商服务周全，门店做起来轻松。

      美纳多仅用了一个月的时间，就完成从产品包装、上市到招商这三步。这一系列动作堪称神速。

      美纳多就这样潜行入位了。2013年年底，仅仅一年半的时间，美纳多已经完成对全国20个省的布局。

      2015年，美纳多产品覆盖全国90%以上的区域，优秀合作终端超8000家，发展会员近20万人，超额完成澳优集团下达的年度各项指标，且是澳优旗下各子公司、事业部中，各营业指标达成最优异的单位。

      “美纳多从一开始就是盈利的，从未亏损，也没用过总部一笔钱。”屈总说起这点颇为自豪。

      中国最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最贵的，而是最活跃的。

      这就是为什么美纳多一开始就没有采取自己最熟悉的大包制。因为大包制是底价操作，把所有的费用都放给了渠道商。大部分渠道商拿到这个费用空间，都会直接算入利润，根本不会拿出来做市场活动。在他们看来，品牌是厂家的，拿出钱来做市场活动，那是给他人做嫁衣。

      因此，美纳多的营销模式里，销售费用在经销商手里，市场费用攥在美纳多自己手中。

      美纳多市场费用的投放方向，一方面是对消费者做持续的品牌影响，一方面是服务于渠道商，帮助经销商和门店建立自己的品牌。

      “奶粉行业的消费者，信赖的不仅仅是产品品牌，购买终端的品牌影响也是很重要的购买选择因素。”屈总说。

      投放高空及地面的广告，让更多的消费者了解美纳多品牌，同时帮助门店打造形象、科学陈列、活化产品结构、丰富育儿知识、培训销售技巧。美纳多在打造自身品牌的同时，也希望能成就合作伙伴的品牌。

       市场费用所支持的市场活动交给美纳多自己的销售人员。2012年成立之初，美纳多销售团队中有50多个人，负责4000多家门店。他们在正常的销售回款任务外，还要帮助门店做促销方案，策划路演和其他场外活动。现在这个团队由销售和推广两个职能团队构成，分工更加清晰，目标也更明确。

      这个模式从推行至今，运转状况良好，随着美纳多从最初的几百家店，增长到现在的1万多家店，都建立了稳定的合作关系。

      “很多门店反馈，美纳多的活跃，带动了门店的活跃，客流量提高了，主动提及美纳多品牌的人占多数。”说到这一点，屈总甚是自豪。

      从2014年起，在屈总的指导下，美纳多开始建立专门的市场推广队伍，即市场推广专员。

      要知道，之前的业务团队只服务经销商和门店，而现在重新组建的这支队伍，不但要做市场推广，服务门店，还要直接与消费者沟通，可谓是B端和C端两手抓。

      美纳多把当初四大粉在一线城市拓展市场的方法搬到了低线市场，销售不止步于购买，而更多的体现在后续的服务。推广专员入户调查，邀请消费者加入会员，定期拜访消费者，记录宝宝的成长指标，给予妈妈更多的专业育儿建议。开展孕妇教育，举办妈妈班，运用一切手段与消费者沟通。

      “这不仅仅是售卖产品，而是让营销的过程有温度。”屈总说。

     显然，这种转变带来了极大的工作量。

      因此，屈总在推行这个模式的时候，阻力很大，团队都反对。员工觉得一天也拜访不了几个客户，还会有妈妈不接受拜访，工作量太大，“服务好经销商就可以了”。

      但屈总坚持团队要和客户见面，探查消费者需求。“国产奶粉都觉得只要摆好货，拿回款就够了。这只是在卖货。我们不只要把产品卖出去，还要持续地卖。要让消费者感受到不仅仅是购买了美纳多的产品，还享受了美纳多的服务，感受到美纳多的温暖。”屈总说。

      为了说服团队，屈总在重点市场试点。事实证明，主动拜访妈妈，或者将妈妈们邀请到店里来，面对面销售，这样的重复购买率有60%以上。“不这样做，续购率只有20%左右，客户就会悄悄流失了。”

      重复购买的顾客，是最有可能进行口碑传播的人。这样摊算下来，成本并不高。

       事实胜于雄辩。领先于其他品牌的操作手法，美纳多取得了很好的成绩。于是，屈总决定每个省区都配一个有经验的推广主管。

       到后来，推广人员和销售人员比例由1∶1，变成了现在的2∶1，推广人数比销售人数多。

      “销售所做的事情比较简单，不需要那么多人力，有一二百就够了。”屈总说，“剩下的主要做推广。”

      当然，经销商必须将市场开发到一定程度，美纳多才给配一个市场推广专员。这个推广专员每个月开发40个新客，达到600个会员数以后，才会有销售任务。

      当然，获得这种优势也要付出相当的代价。整个行业也没人这么做，普遍存在畏难情绪。“当你要调动队伍做这件事，人是最不稳定的因素，队伍不好带，过程太难。”屈总说，“美纳多贵在坚持，从开始全员反对，到现在普遍支持，用了足足三年。”

      如今，这支推广队伍的招聘已经有了明晰的要求：女士优先，有营养知识和医务知识的优先。雀巢和味全裁掉的医务团队可以纳入编制利用起来，营养师和资深的导购、促销员也是大受欢迎。

      这些人进来后还要培训，从营养学到心理学、拜访的技巧，一个环节都不能差。还有人要参加全国营养师考核，不断提升。

      新的营销模式被市场验证之后，团队开始稳定下来，人员流失率低，“到现在最初的人有80%都在。”美纳多也不吝啬，给这些人开出高额工资。“对待团队，也要像对待客户一样，想尽一切办法为他们着想，这也是一种温度。”

      美纳多杀入三四线市场，是带着吃苦的准备来的，可以说是深耕消费者的第一人，解决了“终端拦截之后怎么办”的营销大难题。

      特劳特的《营销战》告诉我们，营销不是其他，而是让消费者不买或少买竞争对手的产品。终端拦截就是这一思想的中国实践。

      在奶粉业，本土品牌在三四线市场就玩过终端拦截，派出大量导购。之后的更甚者玩得更高杆，用一套POS机系统捆绑门店之后，配上自己的后台数据库，让门店替自己去拦截。

      如何对抗这种拦截？自己也来一套，去拦截它？那最后只能陷入消耗战。

      那怎么办？

      终端已经是渠道链条的最后一个环节了，从渠道角度看，工作做到终端这个份上，已经进无可进了。

      但是美纳多超越了渠道这个视角。

      终端拦截是要拦住竞争对手，拦住别人不是终极目的，终极目的是扩大自己的销售。当对手在终端布下重兵拦截你，你完全可以绕过他，直奔消费者。

      是的，有效对抗终端拦截、不把自己坑入消耗战的唯一出路，就是让消费者形成消费偏好和指名购买。

      这就是今天美纳多在做的事情。终端之后，再无终端，有的只是消费者的人心。终端拦截之后是什么？那就是直面消费者的沟通与互动。

      从2016年伊始，美纳多研究消费者，从购买过程入手，在整个消费环节，全方位地影响消费者的购买决策。

      投入过千万，独家冠名湖南金鹰卡通卫视收视王牌栏目《飞行幼乐园》，全新TVC即将上线，提升消费者对美纳多品牌的认知。

      启动千家门店形象升级打造项目，并在100个县城的公交上做广告，形成品牌的区域聚力，为终端吸引人气。

      启动数字营销，让消费者能在网络上获得更多的产品使用经验及育儿知识，加强消费者与品牌的沟通，传播口碑。

      自媒体的优化，让消费者有专业的、有利有益有趣的互动平台。

      地面队伍开展各种推广活动，并定期拜访，面对面培养信任关系。

      今天，美纳多正在打造点、线、面的品牌影响力，领航进入营销4.0消费者至上的时代。

     今年，美纳多捷报频传，农历年后第一个工作日回款破1000万，相当于去年同期的125倍。一季度销售任务达成160%，是去年同期的2.3倍。截止到发稿时，美纳多在2016年上半年，销售任务同比增长105%。2016年，美纳多销售额剑指翻番。

      三四线的新王者，美纳多，正在悄悄蓄势，等待崛起。

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