最难做的生鲜，他是如何开出1500家连锁店的？

      生鲜电商被称为电商的最后一片蓝海，过去几年引来四五千家创业公司竞折腰，但是，已有的生鲜电商99%必死，原因在于，生鲜电商的几大痛点暂时无法解决：上游供应链不可控、产品无法标准化、物流费用奇高无比。

      但是，一家从深圳起家的水果专业连锁店——百果园15年开设近1500家店，2015年销售额30多亿元，号称“中国水果之王”。

      在哀鸿遍野的生鲜电商领域，百果园的案例值得正在埋头苦干却仍未找到出路的生鲜电商创业者借鉴。

      全世界没有大型水果连锁业态的根本原因，在于连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾。

      2002年，百果园创始人、董事长余惠勇意识到要想做好水果，必须从种植端入手，把控源头。 

      在种植上，百果园走过不少弯路。2003年，余惠勇曾经在江西买下一个近2万亩的果园五十年使用权，只种植赣南脐橙。那时百果园陷入危机，资金不够，借助了余惠勇老东家爱地集团和不少港台商的力量，才把果园运转下去。

      之后百果园也试过给农民提供种子，让他们种植。目前百果园的主流模式是百果园负责研发和品牌规划，农场就像富士康，负责代工生产。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年时，百果园从台湾农友手上买断了它的种子使用权，投资实验基地，反复几次后提炼出核心标准，再交付农场大规模生产。

      目前百果园在全球已有近100个合作基地。“没有前期的研发提炼不出标准和需求，我们就要抓住关键性的生产技术。”余惠勇说。

      十多年前，冬枣质量下降，口感差，市场疲软，均价在5元左右。百果园和山西一个农场合作，开发出一款冬枣，个大饱满，细嫩多汁，20元的价格也供不应求。这是一个典型种植端影响零售终端的案例。

      除了自研，百果园商品中心有数百位采购员满世界地跑，就为找寻优质水果。不少供货商伴随着百果园一起强大。

      山东有一个苹果基地，朱启东接手时，交易量只有600吨。苹果市场波动大，很难根据数据预判第二年的行情，百果园采用合作收购的方式，先保证百果园的量，多余的对方可以卖给超市或者给人榨汁。这家企业逐渐从小变大，2015年，和百果园做到了1.2万吨的交易。“这种供货商我们让它从弱到强，非常可靠。”

      目前，和百果园年交易额达100万元以上的供应商有246个，5000万元到1亿元的有5个。百果园国内采购80%来自基地，部分补货来自批发市场。

现在百果园的采购业务模式更注重计划性。每上一个单品都要由采购、配送和销售三个部门一起开计划研讨会，统计出前十五名的销售单品，再提前联系供应商。

      我国的果业生产力低下，粗放型耕作，优质的供应不上，差的烂在地里也没人过问。百果园最初进口水果只占10%，现在这个数字攀升到50%。山东生产东方红苹果，给农民的收购价在8元，100个苹果里差不多也只能选择5个。“中国很多东西都不错，但是要在规范种植、科学技术和采后保鲜上下手。”

 

       采购到好水果并不算完，怎样把水果新鲜地送到顾客手中才是关键，采后处理显得尤其重要。

      以前运山东苹果时，用瓦楞纸运输，到深圳后还要调到海南，进库出库一折腾，到货后，苹果被压伤得七零八落。大家都去追供应商和搬运的问题，可是人站上去，箱子也没有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到仓库看了看，发现是纸箱受潮，硬度减弱。

      百果园水果的损耗率在6%左右，这个数字是多年深耕冷藏和物流的成果。

      草莓从丹东运到深圳，最开始损耗高达70%—80%，百果园用了4年，降到了4%。为了控制货车温度，实现快速制冷，保证草莓水汽不外散，百果园特意投了100多万元做了冷藏柜。草莓快速降温后，温度必须提升到4℃再装运。对接仓库温度也要预调在4℃。2015年，百果园光草莓这一个单品的交易额就达到1亿多元，共3000多吨。

      解决了供应链和物流问题，只能保证百果园做100家店，连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾依然横亘在百果园和水果行业老大之间。连锁技术不突破，不能发展那么快。零售技术不突破，单店不能盈利。连锁就是要打造一套快速可复制的体系，其中，品控标准是核心。

       只在深圳时，百果园仅有一个采购中心，标准是约定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果园开始走出去，每个区域的标准是否一样，对标准的定义是什么都成为亟待解决的问题。

     肉产品先分部位、再分肥瘦的分类标准给了余惠勇启发。他举一反三，从水果的内在品质分成招牌、A、B、C四个等级，再根据水果的个头大小划出大、中、小。百果园用“四度（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度）一味（香味）一安全”作为“好吃”的评估标准。

      百果园的业务干部标配是五件套：测糖仪、硬度计、量尺、秤和温度计。和水果打了二十余载交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，眯着眼把它凑到鼻子旁，闻了闻，脱口而出它的特点：“这个风味比其他哈密瓜更浓郁，标准糖度13。”

      先后啃下供应链、配送和标准三块硬骨头，建立起规范体系的百果园从2010年开始，平均一年开店200家以上。目前百果园已有1400多家水果专营店，覆盖全国20多个城市，员工近1万名。

      天图资本合伙人潘攀很早就开始注意生鲜。他认为线下运营效率比线上更高：“水果不是工业合成，花钱也买不来好货。供货商一定要足够深耕。线上难以颠覆线下，线下供应链形成了壁垒。线上流量红利的时代已经过去，线上成本不一定便宜。”

     以社区为主导、便利店类型的水果店里，百果园在全国排第一，因为百果园能保证每个果品在不同区域的品质相对统一。

 

       2002年刚开始打出不满意无条件退货的口号时，余惠勇发现市面上小摊贩、超市等都这么说，但是水果不像衣服皮鞋，坏了或者不好吃就直接扔掉，没有人抱着坏果子到处维权。而且买水果也很少有人会保留小票，所谓的退换货形同虚设。余惠勇做了一个大胆的决定：百果园要做三无退货——不好吃的话，无实物、无小票、无理由退换货。

      除了在门店，百果园允许顾客在百果园官方App上退款，9折到0折，退款额度由用户自行选择。余惠勇估计现在30%的顾客知道这个政策，退货比例在百分之二点几。

      这个政策也会滋生一小撮“诈吃”的人。余惠勇不以为意，“我们不能因为少部分的人而停掉这个政策。百果园开到哪儿，信任文化就带到哪儿，这是我们的愿望”。

      假如顾客在官方App上连续三次退货，而且选择百分之百退款，百果园设置机制拦截这位顾客，派店长上门询问到底哪儿出了问题。

      “三无退货不执行的话，顾客告诉周遭朋友家人和邻居，恶性扩散很大，到时候大家都不来百果园买水果了。”店长不执行三无退货，会被公司直接开除。片区经理郑创明在做店长时，熟用三无退货政策，积攒了大批回头客。有位老顾客买了180块的车厘子，回家后觉得不好吃要求退货，虽然心疼这笔损失，郑创明还是二话不说，答应下来。从那以后，那位顾客总到他店里买高档水果。

      百果园晚上下订单，第二天早上按照固定路线，统一配送。有次一个门店漏订了圣女果这个品类，需要单独调货，可是一箱圣女果的成本盈利远远不足以支付配送费。一般人的逻辑是亏本的生意肯定不做，反正第二天还可以预订再卖。

       但是百果园的判断标准是顾客是否需要，如果鲜有人过问，那不用调货，但是圣女果是一个消费频次较高的水果，哪怕亏钱也必须补货。盈利是照顾股东，但是股东利益在第四，顾客利益在第一。

       百果园南山片区经理郑创明管着13家门店，一周至少来店一次。

      他刚来百果园时，无从下手，感到很渺茫，不知道未来路在何方，所以两进两出百果园。第三次再回到百果园时，他说“我就铁了心要做店长”。

      没有计划是新手常犯的问题，郑创明有次订了六七斤车厘子，但是一天只能卖一斤多，为了保本，他赶紧促销，“没卖到该卖的价格，压力很大”。

成为片区经理后，走过不少弯路的他对店长犯错能够容忍。“只要他想做，我就去教他，不可能我没帮过他，他做得不好，我就把他撤了，那要我们（片区经理）来干吗？”

      百果园的店长都是从店员提拔上来的，基本上不会空降。

      升任店长，需要经过两次大型培训，从水果基础知识到门店日常管理应有尽有。比如，苹果如果表面出油，就很不耐放，这时要赶快出清。榴梿判断成熟第一要看针是不是软的；第二摇起来果肉在晃动；第三闻起来有浓重的香味；第四是轻拍，听声音闷不闷，不闷才是好果子。

      百果园采用特许加盟的方式，一家门店，百果园向门店收取30%的特许权使用费，剩下的70%中，店长80%，片区经理17%，拓展3%。一个门店从早上八点营业到晚上十二点，日均销售额七八千元。

      百果园的店长有充分的经营自主权，门店需要打折促销，不用按照流程申请，因为水果重视新鲜度，等到批复手续办好，只能够把水果扔垃圾桶。

      与此同时，百果园在2003年左右就开始搭建在水果行业比较先进的门店信息管理系统。“真有心做小动作，很难收手，发现有数据持续有问题，那就马上处理。”为了解决送货损耗问题，百果园有换货确认制度，确定一个损耗比例，超过这个值就要上报，由公司确认。

      百果园副总经理袁峰经常下店，只有深入到基层，才可以发现管理上的漏洞。果品组合是门店最常犯的错。水果总有热销款和作为陪衬的品类，百果园给门店做出指导，但是有些门店不按公司要求陈列出来。包括有时候员工不按照公司要求着装、服务顾客，袁峰发现了，都要提出来。

      员工和百果园签订了合同，只要违反了条款，立马收回品牌。员工不执行三无退货，或者私下采购，会被立马开除。不过百果园的果品优质，价格合适，员工也没有动力自己采货。

      2008年，电商之风刮起来了。百果园也成立电商部，开通线上订购，但一直没大规模铺开。 

      生鲜电商看似省略中间环节，但是长途运输必须达到一定规模才能降低成本。百果园运输单位以整车计算，看似费用高，实际上分摊下来成本设计最优。

      2014年百果园重启电商项目，给顾客提供服务，包括瞬间退款、线上充值、代客送礼等，同时也提供网上销售。

      百果园App的服务功能大于销售功能。“你为一万个人做服务还是完成一千万元销售，哪个在前期更好？我们认为互联网更像一个工具，我们利用这个工具增强现有的线下顾客体验，另外为顾客提供新的增值性购买渠道。”百果园线上运营中心总监苏彦说。

      用户在百果园官方App上下单，一小时内就能送货上门，如果从仓库发货，送货成本占订单价20%左右，从门店送货则在10%左右。除了自营电商以外，百果园还和第三方平台合作。自营和第三方平台加起来的线上月销售额400万元，只占总交易1%。苏彦预计三年内，线上销售能占到全年交易额的20%—30%。

       余惠勇认为未来零售主要有两种形式：一站式和垂直式。“我要守住自己的欲望，在水果这个品类做到全球第一，这个行业是一个善业，值得用一生去做。在我心中，水果行业做到第一，和其他的行业一样，我并不觉得华为做了一万亿元就一定比我强。” 

（新经济100人）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。