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大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2016-7-14 11:17| 查看: 275069| 评论: 0|原作者: 段文智

摘要: 转型期的经销商,尤其要有品牌群组合概念。哪些品牌牌子、利润都不错?哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?


      2015年,老高每天上班的第一件事就是看报表。
      看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊。
      老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪。
      可事实上,老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市场成本,每月七八百万元销售额,利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑,闹心憋屈,挣这几个钱,不是厂家的装卸工是什么!
       与老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题:销售额提高很多,却时不时亏损?
      但即便如此,2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。
      终于,在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

      2013年到2014年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30%,但增长动力是一样的:密集分销,核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。
      但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。
      首先,扩张越来越困难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和;
      其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄。
      2015年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。
      其一,开发、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;
      其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车专送,用“排他性”条款高效占用配送资源;
      其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来!
      在营销高层看来,“转型”成功的关键就是“费用检核”,费用只有和目标量完美挂钩,才能有效确保目标达成。为此,他们设计了如下流程:

      1.任务分解
      任务自上而下分解,总部分给大区,大区再分给区域。为确保完成,每个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

      2. 合同签订 
      要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的只有一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来!
      由于是大品牌,加上各种威逼和利诱,老高们虽然很有意见,但最终还是被迫签了合同。

      3. 费用逼迫 
      首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁江山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的:以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有。设置70%,那是要确保2015年销量至少不会负增长。
      其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,只有规划量和月销售额都达标,才能拿到全额费用,否则将按照坎级扣除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促销费用只能报销50%。
      最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和出货价,老产品,经销商毛利不得超过10%,新产品,毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利,进而持久拉动消费。
      最后,大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚。

过度逼迫引发的“血案” 

      2015年,老高被绑架了:因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开销,老高只能压货。不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货。
      问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始:
      1.因为压货,老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环。这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲,否则就难以为继。 
      2.压货压多了,产品新鲜度自然就差,为了处理旧货,厂家的办法是,只管高端产品处理,而且要集中回收清点,费用嘛,按照到岸价,你一半,我一半!至于返货成本,以及低端产品处理,厂家压根就不管。于是,老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。
      3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。
      4.再看“产品升级”策略,为了做大新产品,由大区牵头,自上而下为经销商规划了很高的计划量,考核经销商的进货活跃度和环比增长率,也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配。这样,在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候,老高又被压了一堆库存。相反,总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息,于是继续逐月增加任务,而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励,接着再压。
      5.虽然后来,A厂家要求,当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%,否则即视为压货,要对区域予以重罚。但上有政策,下有对策,一线常用的办法是:要不在当月23日压一批大单子,要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货,这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险,要知道,A品牌的相当部分产品货龄只有几十天,为了不砸到手里,老高只能平进平出,甚至低价抛售,这不是亏损是什么!
      老高很快力不从心了。2015年11月,老高费尽气力,依旧还有3个月的任务没有完成,A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区,要求述职,并且强调,那三个月欠账,年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外,还要落实到纸面,签订责任状!否则,就考虑市场拆分!
      老高很生气,说来说去,还不是强行压货嘛!年底补齐欠账,摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存,还不是我自己去想办法?
随后的事,让老高更加不爽。因为未完成任务,周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷,什么铺市率不足啦,什么终端表现弱啦,总之,意图昭然若揭,那就是你老高的市场基础建设弱化,这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且,周新还不时来老高这视察,夹枪带棍,威胁要搞市场拆分!
      比老高更悲催的是老刘。
      两年前,老刘积极响应周新号召,砍掉了代理的大多数知名品牌,专心做A品牌的“专营”代理商,而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏,大会小会表扬之外,总部来了人,都往老刘那里带。
      这两年,周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户,效果很不错。拿2014年来说,老刘率先任务撞线,可谁都知道,老刘是压货压出来的。到了2015年,因为2014年基数高,老刘拼了大半年老命,还是没能完成任务,而且很明显,随着欠账随来随多,老刘肯定是完不成全年任务了。
      标杆没有起到标杆的作用,这严重影响了所在大区,所以,2015年10月份,周新拆分了老刘。
      因为自废武功,手头没有几个知名品牌,面对周新的霹雳手段,老刘不得不忍气吞声。
      老高想,任务年年增长,总有一天,今天的老刘,就是明天的自己。
      与其投入巨大成本,忍受日益高昂的利润侵蚀,以及并不明朗的经销前途,还不如趁早退出。
      于是,2016年3月,春节刚过,老高就不干了。

拿逼迫保增长,前提是不能过度损害经销商的利润空间

      在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下,在更困难地培育全新增长模式,和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间,包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择,他们更喜欢用“短、平、快”的打法,快速压出渠道的极限来,而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。
      至于许多厂家强调的“转型”,不过是换了个马甲,本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说,所谓“产品升级”,以产品活跃度和订单必达率的形式,重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”,可能短时间内压出了销量,可从更大的尺度来看,只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾,直到崩盘。
      老高放弃代理时,周新还说:“我们企业2015年增长率领跑行业,你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下,把市场基础做好了,那还不是数钱数到手软?”
      可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强,不是增长率还在高位运行,而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的,是靠压货来拉动的,而这注定不会长久。

反思:面对大品牌的压货式高压,经销商如何拯救利润?

      1.要多元化经营,不要把鸡蛋放在一个篮子里
      像老高那样自愿退场是一种选择,但前提是,你得有退路。如果像老刘那样,为了迎合厂家,自己自废武功,踢掉其他同类品牌,专心搞什么“专营”代理商,搞什么终端品牌“专营”店,那只会成倍放大经营风险,到最后,只能被迫接受厂家设计。
       经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?
      经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力。
      只有多元化设计,才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

      2.聚焦渠道分类管理建设,不要“贪多求全” 
      对快消品企业来说,铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!
      但问题是,有些网点,或刚开业,或人流量不足,或为获得销售费用而过度囤货,或不适合该类产品售卖,等等。不顾这些门店消化能力,“贪多求全”,“过度铺市”,只会是铺市率、陈列有了,可最终多数返货,只好再掏费用去处理。不知不觉中,经销商便遭受了隐性亏损。
      因此,经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货。
终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量。

      3.经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化
      很多大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库,很多时候,不经经销商同意,直接替经销商下单,或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为,最令人不齿。为了完成任务,结果把公司的库存变成了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。
      经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的订货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险。这样,在厂家不合理配货时,才能有理有据予以反击。

      4.优化内部管理,规避不合理的管理复制,减少隐形管理成本支出
      经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出。
      尤其要注意,一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说,该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000元,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一车要多增加近3万元销售收入,才能对冲基本工资的成本支出”,再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大。因此,在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。
(作者段文智,市场一线实践者、思考者)



本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2016年06期,转载请注明出处。
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