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互联网的新一轮风暴,一定是管理

2016-6-7 15:59| 查看: 84015| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 如果说互联网对商业的改变是浅层改变的话,对管理和实业的改变才是最深层的改变。


      互联网的第一轮风暴是电商,毕竟电商与普罗大众息息相关。互联网的第二轮风暴一定是管理,颠覆工业文明时代的管理。通过对管理的颠覆,颠覆实业;通过对实业的颠覆,再次影响电商。
      管理体系的改变,意味着目前经济生活的主体被彻底改变。
      虽然互联网已经深深影响了生活,但互联网对生活的影响才刚刚开始。正是移动互联网的普及,我们正在从工业文明社会走向信息文明社会。其差距与鸿沟,就像工业文明与农业文明的差异与鸿沟一样。
      作为农业文明顶峰的中国,曾经因为在工业文明面前的落后,有长达百年的挨打、屈辱和更长时间的追赶。同样,在信息文明面前的落后,也是要挨打的。

颠覆逻辑:工业文明与信息文明

      互联网和电商现在有一股庸俗化的趋势:互联网等于电商,电商等于淘宝,淘宝等于低价。
      对互联网的很多误解,对电商的批评,都源于上述简化理解。互联网时代刚刚展开,一两种成功的互联网现象,很容易被简化为互联网的全部。
      我们先看看工业文明时代的颠覆逻辑。工业文明崛起时,无论是以蒸汽机为代表的第一次工业革命,还是以电力和内燃机为代表的第二次工业革命,首先影响的都是实业,然后才影响商业。
      因为机器提高了生产效率,所以大规模生产成为可能。大规模生产又需要相应的管理体系,所以现代管理应运而生。因为产品的丰富和城市的发展,现代商业格局才成为可能。所以它的逻辑是先实业,后商业。
      以互联网为代表的信息文明崛起时,首先影响的是商业,然后才是实业。互联网首先是信息传递工具,是解决信息不对称的天然工具,而商业恰恰源于信息不对称。因此,互联网对商业的影响巨大,甚至是颠覆性的。互联网对商业的颠覆反过来又挤压了实业,在一定阶段影响了实业的发展,特别是中国需要产业升级的时刻,电商却拉低了价格,出现了“屌丝逆袭”。因此,互联网和电商的价值被严重误解了。
      信息文明时代,需要一场新型的管理革命为这个时代的正向价值证明。

新型实业的基本构件

      马云与王健林,雷军与董明珠,他们并不适合做对赌的对立面。他们不是颠覆与被颠覆的对象,马云和雷军以电商取胜,王健林和董明珠是做传统实业的。
      海尔张瑞敏的“小微主”,韩都衣舍的“三人团”,红领的“C2M模式”,这些才是王健林和董明珠的革命者。一个是信息文明时代的新型制造,一个是工业文明时代大规模制造的产物。
      我把这个时代称为信息文明时代,就像蒸汽机、电力和内燃机创造的时代是工业文明时代一样。信息文明时代最有影响力的技术不是互联网,而是基于微电子技术的IT。
      进入信息文明时代,新型实业的基本构件已经与典型的工业文明时代不一样了。
      第一,跨界技术的出现。IT(微电子技术)不再是一个行业的技术,而是能够跨界并与其他行业技术融合的技术。其他领域的产品将随着IT技术的渗透而发生改变。颠覆发生在行业之外,没有这样的跨界技术是不可能的。
      第二,世界经济的模块化。工业文明达到顶峰,世界经济模块化了。比如,中国是世界制造中心,硅谷是研发中心,伦敦是设计中心,印度是呼叫中心,纽约是营销中心。世界经济的模块化,一个模块可以独立生存,没有任何模块但能够整合也可以生存。
      第三,各类创新门槛的降低。过去,创新是门槛很高的活动。虽然小创业的创新比例很高,但真正商业化几乎是大企业的专利。现在,个体或小微组织创新经常比大企业更有爆发性,更有颠覆性。
      第四,企业成长模式发生了变化。工业文明时代的行业格局形成以后,颠覆者极其困难。现在,金融与创新的结合,风投介入创新,企业能够以指数级数发展,不再需要滚动发展。

管理的颠覆

      几乎在每个管理的要素上,信息文明时代的管理都与工业文明时代的管理形成了反差。
      分工VS跨界
      现代“经营管理之父”法约尔把“专业分工”作为“管理十四原则”之首。分工提升效率,是现代管理的基石之一。亚当·斯密的《国富论》也是从分工开篇的。
      专业分工的结果,每个个体都是整体的微小细分,细分后很难还原整体。现代管理的KPI考核之所以那么重要,就是专业分工的结果。
      信息时代的小微主和创客则不同,他们通常是跨界的。比如,韩都衣舍的“三人团”,几乎就是一个传统的服装企业,每个人都是跨界的。在信息文明时代,既需要有专业分工,又需要有跨界。如果没有横跨多个专业,可能很难生存。
      大组织VS小微组织
      把更多的人组织在一起,形成规模经济,这几乎是现代组织的基本特征。不论何种组织形式,都有官僚组织(层级组织)的特征存在。
      2014年,海尔辞退了约1万名中层管理人员,把组织改造为“平台+小微主”,小微主又分为转型小微和创客小微。小微主是独立核算的创业者,创客是合伙人。
      这么说,难道规模经济不存在了吗?其实,在世界经济模块化的今天,企业专注于一点,然后整合社会资源,才是基本生存方式。
      集中式VS分布式
      过去企业的逻辑是:火车跑得快,全靠车头带。现在的高铁是分布式动力,每节车厢都有独立动力,车头只是控制系统。高铁反而比普通火车跑得更快。
      信息文明时代的组织形式是“平台+个体”。海尔、韩都衣舍都是如此。平台承担公共服务职能,个体承担创新和经营职能。即使是作为商业组织的代理商,现在也纷纷转向“平台+个体”的组织模式了。
      规模经济VS创新经营
      工业文明时代虽然也讲创新、差异化,但根本的竞争力量是规模,战略、经营和管理主要是为规模经济服务的。即使有差异化产品,也只能存在于两种情况:一是大企业不愿意做的细分市场;二是依托于规模的产品细分,即大企业的小众产品。
      借用现在的平台观点,工业文明时代的大企业是经营的平台,细分产品主要依托于企业平台经营。
      现在有种说法,互联网正在成为基础设施。确实,像BAT这样的互联网巨头,它们正在为信息文明时代提供基础设施,比如,阿里巴巴就是电商的基础设施。如果说工业文明时代的行业巨头提供了内部经营平台的话,阿里不过是全社会的公共平台。
      只要是平台,总是有限的。过去,多数行业是趋向寡头垄断的。现在,互联网基础平台甚至是独家垄断的。这应该是公共平台的基本特征。
      当互联网提供了公共平台时,企业要么依托于公共平台经营,比如淘宝上的卖家;要么再次成为小平台,为创新者提供平台。韩都衣舍有300个“三人团”,每天推出近百款新款,我不追究它款式的来源,至少他们每天在大量推陈出新,这就是一种创新经营的体制。
      KPI  VS  个体解放
      层级组织与专业分工,带来管理的流程化,流程化必然要求KPI。现代管理广受诟病,因为科学管理的异化有三大“成果”:一是庞大而无效的管理层;二是庞大管理层带来的复杂的管理流程;三是复杂的流程所衍生的KPI。
      无论现代管理多么强调激励,但层级组织、流程和KPI决定了每个人其实只是组织可替换的“标准件”,所谓的激励,不过是“捆绑下的激励”。
      “捆绑下的激励”是被动的激励,是“大棒下的胡萝卜”。真正的激励是个体的自我激励,是基于个体解放的激励。
      小微组织的存在,把每个人要么变成平台上的创业者,要么变成合伙人。这是基于个体解放的激励,是主动的激励。
      直到现在,仍然有人在谈“激活个体”,我觉得个体是不需要激活的,解放了个体,个体自然是激活状态。
      组织创新VS个体创新
      农业文明时代,或工业文明时代的早期,创新是艺术,是难以模仿的艺术,一如爱迪生一样难以模仿。
      当德鲁克在《创新与企业家精神》中讲创新时,创新已经不再是艺术,而是科学的流程,是可以像流水线一样被“生产”出来的。这个时候的创新是有组织的活动,创新的组织,就像生产流水线一样是严密分工的。这样的创新,对于高门槛的创新非常重要,但再也难以出现像爱迪生那样的发明家了。
      然而,跨入信息文明时代后,爱迪生式的创新好像又回来了。个体创新的力量好像再次超越组织创新的力量。互联网领域的世界龙头,初期都是“个体户”。凯文·凯利有个说法:颠覆来自边缘。这个说法有两层意思:一是颠覆者想象不到,二是颠覆没有门槛。
      互联网组织“平台+个体”的架构,我认为既是经营架构,也是创新架构。把原来高层决策的创新,变成分布式的创新。
      经营产品VS经营平台
      企业是经营主体,长期以来就是如此。事业部制的建立打破了这个状况,事业部是经营主体,总部是决策主体。在信息文明时代,这种状况再次被打破,企业成为服务平台,个体成为经营主体。
      如果说韩都衣舍从一开始就经营平台的话,海尔的张瑞敏在这么大规模的情况下转型的难度更大。它们共同的一个特点就是企业不再是经营的主体,而是一个公共服务平台。平台提供资金、品牌和其他公共服务。这也意味着,企业承认在经营能力上没有个体的竞争力。
      谷歌成立母公司也提供了一个佐证。以搜索引擎起家的谷歌,开发了众多产品,但都依托于搜索引擎这棵大树下,其他产品经营得并不好。谷歌成立母公司Alphabet,实际上是让每个产品成为独立经营的子公司。
      在个体创新和个体经营显示竞争力时,把公司变成一个平台,为个体提供公共服务。(作者为本刊高级研究员,郑州大学管理工程学院副教授)



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年06期,转载请注明出处。

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