“互联网+”4.0版:时代的灿烂之花

      “互联网+”的概念提出后，各种观点纷纷，各种解释和说法都有，但大多将“互联网+”理解成从移动互联网运用的角度来阐释，本文所界定的“互联网+”是一种战略思维，是基于管理的角度对过去传统的管理方式以“互联网+”来实现新的价值连接。这当中互联网将是一个承载新企业战略转型的工具，以此为契机，重塑企业的战略新常态。互联网的发展经历了一个时代的变迁，“互联网+”4.0时代，为我们带来了哪些改变？

      从企业运营管理供应链角度看，过去的方式大都停留在以产定销的模式，这种模式导致每一次销售都是不确定的，未来也是不可控的。这就导致所有的厂家在备货和原材料采购方面存在巨大的不可控危险，于是纷纷利用财务账期控制、竞争比价、合理库存周转等管理技术手段来实现风险的转移。因为对于未来的不可知，因此，这种管控的信息量将是极为庞大且复杂的，每一个环节点都是如履薄冰，胆战心惊，生怕意外出现后导致整个产业链的供应不及时或库存过大的灾难。

      由此可见，过去的产业模式，每一个价值联欢节间是信息不对称的，彼此都处于“黑匣子”状态，而结果也在彼得圣吉的《第五项修炼》中给予明确的分析和论述。

      “互联网+”4.0时代就是利用互联网，在每一个环节的供应端和需求端给予透明化。这样保证了信息传递的及时性，每一个环节都可以根据自己掌控的资源进行调整，以适应各自需求端的波动变化。信息由不透明变为透明，逐渐地由杂乱和无序向集中和有序转型。这就是现在大家都在谈论的“大数据”思维。其背后代表的是控制的精准，而过去环节之间是闭塞的，是彼此不了解的，互联网出现就是打破这些信息孤岛，由线性的连接变为“轮式”的连接，彼此交融，根据需求方的变化，各自补位，及时调整。大量节省库存的资金占用和运营管理费用，提高供应效率。

      比如小米手机的案例即为此，小米先是根据用户的需求重新定制了手机产品，同时在需求端发出提前订购的需求，在大多数会员提供定金后，具体销量基本得到确认，然后再反向控制供应价值链的体系，降低费用和成本，以轻资产的方式来重新整合整个产业链。

      这种模式的变化不仅仅为企业带来绝大的利润回报，最主要的是通过“互联网+”将先前由原材料（供应端）到销售端（需求端）产业链方向改为按需定制的价值链需求控制供应的反向模式。

      这就意味着，“互联网+”战略的4.0版，其实代表的就是由供应链向生态链转型。

      研产销一体化，过去这个概念也存在，但至今依然是各自为政，其根源就在于研产销各自为战，都是为了完成任务而去执行，缺乏系统针对性，为谁而研发？如何来生产？怎么来销售？这三个问题始终缺乏统一的核心。

      由单纯的生产销售产品向用户精细服务转型。过去的生产在战略上来说基本大都是大规模生产的思维和模式，即只要建好工厂，扩大产能，进而大规模的价格战的血拼模式，这种模式发展到今天，我们已经看到了其带来的危害，属典型的“杀敌一千，自伤八百”，可谓得不偿失，整个行业最终的结果就是导致严重的产能过剩！这背后代表的逻辑就是忽视了市场的真实需求，盲目或一厢情愿地去放大产能而导致的恶性循环。

      销售型生产制造加工模式背后也代表着一种由企业内而到企业外的思维模式，简单比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大规模优势形成价格利器来强行整合市场”。这最终的结果已经显然，以家电行业的空调为例，我们除了卖价格和功能外，至于消费者到底需要什么样的空调是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要价格低就可以了。

       诚然，消费者需要低价格的产品，但绝不是唯一需求，而是更多层次的多方面需求。这个需求从哪里来？从庞大的用户调研和数据采集那儿得到，这就是互联网的作用和真正的价值体现。

      在“互联网+”4.0时代，按需定制的大规模生产制造成为可能！

     企业组织由单纯的扁平化向有机动态组合转型。扁平化过去是一个组织发展趋势，但随着泛互联网化的不断发展，仅仅扁平是不够的，至少过度的扁平意味着需要更精干的控制体系和能干的人才匹配，而这两点往往都是企业中存在的两个巨大痛点，因为企业根本就没这种能干的人。

      有机动态组合的组织形态，简单比喻就是蜂巢式的组织结构模式，简单说就是“触发一点而全局共鸣”的组织形态。为此，日本管理学家提出了“阿米巴”经营的管理思想，其背后代表的逻辑就是把经营单元最小化，然后每一个经营单元都独立面对市场的压力进行反应。

      国内有很多企业都在尝试“阿米巴”经营管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的术而忽视了阿米巴经营的魂。其魂就在于每一个员工要像蜂巢中的蜜蜂一样，既要有明确的分工，又必须具备协同作战的特性。分工与协同二者缺一不可，行为上是分工的，而骨子里却又是协同的。

      在这个层面，每一个节点，甚至每一个人都能做到精准动作和摒除无效动作，而这是管理学思想萌生的源头，在今天即将成为可能。

      过去这点很难达到，要靠员工的自觉来完成，必然带来组织的推诿、扯皮、效率低下现象。而“互联网+”4.0时代的到来，意味着不仅仅是每一个经营实体可以做到有效的信息共享，有效监管，即便是每一个个体，只要其个人数据纳入互联网这个系统中，那么其个人的行为就能做到有效的监管和考量，而且实时动态。这也就意味着，管理越来越透明化和简单化。背后代表的是大量的数据分析和实时判断。

      组织流程将根据客户需求来重置，这可能打破原有的部门观念。在咨询公司设计组织结构时，往往是战略决定组织，组织决定流程，流程形成表单，表单形成岗位职责，最终形成绩效考核表，约束和控制每一个人的行为，使之为组织战略目标服务。

      而现在因“互联网+”4.0时代的到来，一切都将被颠覆。

      新时代的流程驱动将成为重要的组织推动力，而流程就是紧紧围绕用户需求，展开新的服务流程，凡是和用户需求没关系或者不能为用户提供价值的流程或岗位都将是无效的，都将是要被颠覆的。

      在这个大前提下，传统的职能直线制甚至事业部、中心制等经典的组织形态模式可能都将受到挑战。这样的组织将彻底以用户需求为底层，重构组织的边界和岗位职责。所有的部门只有一个核心命题——为你的用户提供服务！

      “互联网+”4.0时代，销售端的变化最大，将彻底由传统由内而外的销售模式向由外而内的销售模式转型。

      品牌由销售向人文精神转型。移动互联网时代以后带来的最大变化不是技术革新，也不是模式创新，更不是所谓的大数据，而是社会人性的回归。自亚当斯密提出“分工理论”后，整个管理学的发展一直都是沿着这个轨迹在前行，即不断分工，不断精细化。但人终究不是机器，大规模工业化的负面效应已经彰显，即人性的丧失。而移动互联网使得社会成为碎片化的趋势日益明显，这就形成了社会化的小圈子现象越来越多。

      典型案例就是每一个人的微信群或QQ群的兴起。这种小圈子化后使得一些人的个性与需求在短时间内迅速崛起，用社群现象来说，这就是所谓的守望相助精神。

      移动互联网打破了专业化分工带来的壁垒，重新因为彼此的自由连接和无拘无束而重构了社会生态，甚至社会文明。

      所以对于品牌来说，你卖什么并不重要，重要的是你所卖的产品背后的品牌价值观是否能和社群的价值相吻合，若能够引起共鸣，那么可能效果更明显。正如罗永浩卖的不是锤子手机，而是背后隐藏的“工匠精神”。只有在情感层面引起小圈子群体深深的共鸣，那么买买买就不是个事，多少钱也不重要，重要的是消费者喜欢。

      由渠道管理型向场景营销转型。渠道在中国是营销绕不开的话题。在过去有很多营销观点都是说明渠道在国内市场的重要性，比如渠道为王、终端制胜、深度分销等等。很多观点都在某一时引领风骚，这也说明在当时这些理论都是极其有效的，否则也不会有如此多的粉丝追捧。

      然而“互联网+”4.0时代下，渠道受到极大的冲击和挤压，生存空间越来越狭窄，这就引起传统渠道的思变。其方向即为由管理型向场景营销转型。

      场景营销的场所将不再是产品陈列中心，也不是销售终端，而是一个体验中心。是一个用户来此进行体验的场所，来此与产品和品牌互动的场所，通过深度体验来完成彼此间的情感共鸣以及价值分享。如果还是过去那种以促销、推销、打折的思维在做，那儿必然导致顾客的反感，这种反感是源自客户需求发生了变化，他们要的将不再是是否具有某种功能的产品，而是这种产品能否和自己情感发生共鸣，简单来说就是，我是否喜欢它。

      场景营销的人员都是入口的节点。每一个业务员将不再是推销员，而是销售顾问，即站在客户的角度上来为客户提供可行的解决方案，让客户自己来决策，而非坑蒙拐骗，从客户的口袋里掏钱的思维。所以未来在终端销售现场，业务员必须发生质的变化，这种变化是脱胎换骨、由内而外的心灵变化。

      从这点说，“互联网+”4.0时代，传统的终端拦截、促销等手段和方法都将逐渐消失，因为没有人来，即便来了也没心情和时间来听你进行促销推广。所以从这点看，场景营销对于渠道来说将是一个客户导流的入口，是实现线上与线下彼此间融合的切入点。

      “互联网+”4.0时代是一场机遇，正如每一次产业革命一样，信息化时代已经来临，在这个过程中，唯有顺应时代潮流，积极融入到这个新的竞争生态环境中，适应并改变才是唯一出路。毕竟，这朵互联网之花已经开放，关键的问题是你将在哪儿。

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