传统行业的空间，得用互联网来整合

      作为鲜誉科技的创始人，何足奇讲了他创业的三点体会：

      一必须把住产业的脉，必须抓住市场的链，必须打造产品的根。产业、市场、产品三位一体。

      二必须想尽一切办法去+，各种各样的+，而不是概念上、表面上的互联网+。这是走进用户生活方式的关键步骤。

      三O2O的本质是社群思维、部落思维、社区思维，是产供消（消费）一体化的思维。

      这种思路让他早早将战略方向确定为：在行业重构时期，利用移动互联网，升级产品，快速跨界、迭代，更新细分水产品类的主力产品。

      从市场容量上看，海参是一个产值超千亿的产业；从市场价格上看，海参是一个信息极度不对称的产品，从几百元到几万元不等；而从市场消费层面看，这个成长于“三公”消费时代的品类，从2014年开始陷入前所未有的困境。

      近十年的发展中，海参产品一直与真正的市场消费相隔甚远。产品形态单一：老三样——即食、盐渍、淡干；食用方式复杂：专业泡发、高档美食，缺乏使用的便利性。尽管人人知道海参能够带来健康，却仍不愿为了一次美食，耗时两三天。

      如何让有市场需求的海参产品，最大限度地符合消费者的食用需求，放大普通消费市场的量？

      鲜誉开始参照“极致吸收、便捷滋养”的产品理念，打造便捷化的常温产品、包装和食用方式。

      便捷化的常温产品，不再需要通过高成本的冷链配送。

      便捷化的包装，减少不必要的华丽设计，回归原本。

      便捷化的食用方式，大大减少消费者的发制时间。

      这一处痛点找得相当准，也深切领会到了消费需求的本质。在人人互联时代，消费信息的传播会在同类消费者中呈指数级增长：

      而事实上， 从2015年3月初单品上市，到6月底，不到100天的时间，鲜誉海参销量达到了出乎所有人意料的程度，包括创始人何足奇本人。

      这一款带有行业属性的极致产品，具备极强的圈定消费者能力，显示了未来的延展空间，捅破天，自生长，并强力裹挟了一个产业的市场。鲜誉有了下一步。

      鲜誉极参的市场发力，不仅源于高性价比，因为即便同行企业如此定价，也缺乏支持价格的新玩法。这款单品所以能够迅速击穿市场，还在于他们抓到了个契机。那就是，恰逢高端酒市场萎靡，超级经销商们，需要全新的产品来做市场补充。鲜誉极参顺理成章让嵌入到了名酒超商的渠道中，成为名符其实的名酒“润滑剂”。

      2015年4月，鲜誉曾在淘宝做了一个商城，但未购买流量，基本是零销售。线下渠道仍然是他们的销量主力，平均月销超千万，已经不折不扣地成长为超级单品。

      与线下相统一的，是借助社会化媒体的营销传播，形成热点，抢占这个品类的风口。他们将社群总部设在长沙，这个年轻好玩的城市，触一发而动全国，每一项活动，都会有数千社群同时互动。借助社群连接，构建了一批有组织、有系统、有互动的社区。从好玩，到商务关系，再到价值形成。

      正是通过鲜誉极参的击穿，产消一体化的社区构建完成，品类扩张基础初备。

      为了弥补海参中高端消费留下的空档，2015年7月，何足奇带鲜誉开始推出一款新品：酒香海鲈鱼。在水产行业，海鲈鱼这个产品并不起眼，一直是散户养殖，散户经营，散户销售。但是，当动用全行业资源、多轮市场测试之后，这款便捷化海鲈鱼让我们惊喜连连。 仅7月份一个30天周期，就创造了十几万条的销量，并且此后的市场热度一直持续。直到今天，已经有三家工厂为他们提供定制化产品。

      海参到海鲈鱼两个大单品的成功，至少证明，未来的平台策略还是可能奏效的。

      鲜誉极参的套路，是释放传统渠道红利。高端酒销不动的时候，通过海参这种跨界新品来释放酒类超商的红利。这些优秀渠道商，单体销量基本上以百万计。

      海鲈鱼的套路，则是典型的体验营销。通过社群体验，用户口碑来形成市场势能。不同的是，鲜誉能把各种线上的套路，转移到线下来玩。

      所以即便淘宝上零销量，线下社群、社区仍然异常火爆。

      鲜誉依靠对水产业的精准洞察，从需求链发起攻击，借助极致单品和渠道红利的释放，形成快速成长的势能。

      市场营销正在发生根本性的变化：从供应链到需求链大逆转。需求链的力量，在于从产业下游打通中游、上游，形成反转。电商，尤其是消费互联网或者各种微商，解决不了需求链的实际课题。

      互联网最大的陷阱在哪里？增量的假象，尤其是一些弱势产业。鲜誉用产品来构建社群，形成社区，进而形成增量。但所有资源，都配置在线下的存量激发上。

      在移动互联时代，传统企业的存量运营，实际上已经成为大难题。存量的梳理与挖掘让很多企业觉得困惑，面对存量客户和市场，不知道该干什么，而且在相对稳定的市场中，对于老存量，“不理不睬”貌似更有利于收入和业务量的保持。

      正因为不知道怎么做，又觉得不做比做更合适，让存量经营一直以“伪命题”形式存在。

      但实际上，存量的激活与重构，才是企业的金矿。海尔这几年的创新，比如搞人单合一，就是用组织变革、流程变革来激活存量市场，构建新竞争力。存量市场和增量市场之间，都有重叠的部分。如果在重叠的部分创建增量，那么一个更厉害的新市场，新模式就随之产生。

      鲜誉的运营，更多是在重叠部分，通过增量来激活存量；通过对产业与市场的打碎、重构、融合、创新，构建一种全新的运营模式和成长方式。

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