抱传统行业大腿才是O2O大未来

      传统行业的人觉得，只要能有用户需求，他们就能满足需求，但是不知道准确的用户需求在哪里。O2O行业的人说，用户信息和消费记录，我都有，但就不知道怎么变现。所以，互联网企业不要觉得传统企业太土，估值不高，它们也许才是你们要抱的大腿。传统企业也不要觉得自己跟不上时代，不敢投资O2O公司，它们也许才是你们的创业又一春。

      O2O公司最重要的对手不是其他O2O公司，而是线下门店。如果想要跟线下门店要毛利，必须要提升产品和运营来获得更高价格。如果你觉得在自己的领域，即使拥有了更多用户流量，还是想不出如何升级产品和服务，获得更高毛利，那就意味着你的商业模式是不成立的。

      试想，我们现在看到的所有O2O平台模式，几乎在本质上都是一种“送达服务”。无论是送人上门，还是送货上门。送人上门包括美甲的、服装定制；送货上门的，首推外卖服务。但这种模式的价值链实在太短了，增值部分非常有限，而靠着如此短的价值链来补贴物流费用，难以盈利。

      这几乎给所有O2O公司带来了一个两难问题：补贴，确实太贵；不补贴，用户流失太严重。

      大家都觉得，必须要做到行业前两名，形成市场垄断，然后合并，或者被大平台收购，成为大平台的一部分。这似乎已经成为O2O公司的宿命。可以预期的是，未来只需要几个大平台，上面整合几乎所有O2O服务，然后通过整合的线下配送渠道，来实现送达服务。

      但是，这种方式仍然没有解决O2O模式价值链太短的问题，一旦补贴物流，几乎不可能盈利。只是被大平台收购后，大平台可以用其他盈利部门来补贴这部分。

      O2O的未来应该在与传统行业有效对接上。O2O的模式需要延长价值链，不能只是一种送达服务。

      O2O上门的产品和服务与其他的线下门店几乎没有区别。为什么做不出区别来？因为O2O平台本身不具备产品的设计和生产能力，它很难做出不一样的东西，所以就无法通过提升附加价值来创造利润，也很难长期补贴物流费用。但同时，大量的传统行业和企业又患上了互联网焦虑症，觉得自己怎么都接不上互联网。他们有大量的产能，产能一旦开动，就能形成利润，但就是不清楚用户要什么。

      我们具体分析一下。

      传统企业的主要优势是：有良好的产品和服务的设计、研发、生产能力；有较为稳定充足的现金流；管理能力强。劣势是：组织复杂，反应速度慢，离用户较远。

      最近，我走访了国内一家著名的服装品牌企业，他们的技术和生产能力可以实现大规模的服装定制，其定制服装成本相对于标准量产服装，需要增加的附加成本非常低。现在都是通过线下门店去获得服装定制的订单，因为缺乏有效的市场推广，订单量严重不足，这使得先进的生产线开工不足。

      但另一位朋友是做上门量体裁衣O2O的。由于原来不是做服装生产的，现在才发现，要做好一件衣服的专业化程度其实非常高，尤其当需求量上来后，产能需要扩大、员工需要培训、运营体系需要建设……

      其实，这两家公司如果能够很好地结合，就是互联网时代“前店后厂”模式了。作为中间人，我给他们牵了线，双方也讨论过合作，但是，他们的思维经常不在一个频道上。

      双方之间主要存在四个方面的问题：

      1. 服装企业的组织复杂，虽然可以集中化大规模定制，但是反应速度很慢。

      建议：这家服装企业可以拿一部分车间出来试行组织变革，实施“小组制”，以点带面，以后再向整个组织复制。更灵活的组织生产方式一定是大趋势。

      2. 这种模式对原有线下门店冲击很大，会引起实体店的不满。线下实体店和线上平台的价格之争和产品之争在电商领域由来已久。

      建议：去渠道化是未来的趋势，应该以与O2O平台的结合为契机，从品类的差异化开始。比如，线上的品类和线下的品类不同，O2O主要是做定制，线下店主要做标准品，未来逐渐进行减少渠道的组织变革。

      3. 股权对价谈不下来。O2O公司觉得目前的估值比率应该远比服装品牌公司要高得多，但服装公司对此表示看不懂。

      建议：可以通过成立合资子公司，并对赌业绩的方式来解决这个问题。做一个精益创业的合资公司，探索出解决方案。然后快速复制，再扩展到原来的两家公司。

      4. O2O公司的数据采集系统和业务方式，与传统服装公司不同，使得业务对接难度很大。

      建议：首先，技术层面的问题不应该成为合作的障碍。双方应该集中自己的优势建成综合性的数据采集体系。O2O未来最需要的能力不仅仅是用户数量的开发能力，更重要的是用户信息和体验的收集能力。这些能力的践行都需要传统企业的业务能力和行业经验的协助。

      现在滴滴打车已经开始开拓上游的汽车服务领域了，包括二手车市场、维修保养服务等等，目的也是以用户为基础，延长产业链和价值链。但我觉得这些还都不够，因为滴滴做的是全用户的生意，但是汽车服务价值链只能针对其中的一小部分用户。

      那就有一个问题：我们应该对所有的用户采取相同的补贴政策，还是对那些能在我们延长的价值链中带来利润的用户提供更多的补贴？我觉得，补贴和增加用户数量都是手段，通过用户数据来提升价值链能力，并形成利润，才是目的。所以可以考虑在不同时期，对不同的用户，针对我们价值链构建采取不用的补贴政策。

      比如，基于目前滴滴的市场垄断地位，滴滴打车开拓上游价值链时，可以考虑和车主签订绑定协议，如果未来在滴滴的二手车市场交易，接受滴滴的维修保养服务，那么滴滴就会拥有一个完整的汽车使用和保养记录，相应的，二手车市场的估价，也会变得比较容易。同时，前期就可以考虑在补贴上采取不同对策。

      这个市场已经不能再像过去那样依靠传统制造业和房地产来拉动了，而是需要深耕，企业要做的，就是更深入地了解用户需求，最大限度地实现去中介化和大规模定制化生产。

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