投资人眼中的品类三界（下）

      在上篇中我们一起认识了品类三界，并剖析了其中物种最丰富的产品品类，本篇我们将继续揭开渠道品类和导购品类的“面纱”。

      在现代渠道品类中，超市通常属于一阶渠道，主要销售独立的产品品牌，但也有别的渠道品类如药店入驻大型超市形成店中店，使大型超市变成二阶渠道。购物中心则通常属于二阶及高阶渠道，拥有餐馆、甜品店、品牌服装店、奢侈品专卖店、电影院、健身中心等产品品类，还拥有超市、百货店、化妆品店、玩具店、电器店、书店等渠道品类。互联网的普及使服务型产品品类的销售渠道空前繁荣，如餐饮的美团、旅游的携程、电影票的猫眼、打车的滴滴等，颠覆了过去服务型产品品类只能现场交易的局面。

       其中，电影院是比较特殊的产品品类，介于产品品类与渠道品类之间。如果必须归类，则电影院仍属于产品品类。由于影片高度品牌化，因此有人认为电影院是影片的渠道。其实，电影院的价值生产属性更强，影片买回家看完全不可能产生同样的顾客效用，影碟的价格与电影票的价格也相去甚远。

      渠道费用的主要成分是交易费用，生产成本（比如对货品的分级、包装）占比很小。如果生产成本占比很大，就要考虑其是否属于渠道品类（参考电影院）。

       第一特性：便宜，降低了大多数人大多数情形下的交易费用。为了便宜，可以不惜牺牲一部分便利和特色。最具价值的零售品牌大多以便宜起家，比如，沃尔玛被称为“价格屠夫”，国美电器也曾被称为价格杀手，淘宝同样以便宜起家。必须指出的是，便宜是指“便宜卖货”而不是“卖便宜货”。不是人人都爱“买便宜货”，但是人人都爱“便宜买货”。

      德国阿迪（ALDI）超市通过精简SKU，创造了比沃尔玛更低的价格、更高的坪效和更高的人效，将沃尔玛彻底赶出了德国。沃尔玛的标准店有15万个SKU，而阿迪只有700个SKU，这导致沃尔玛单个SKU平均采购金额不到阿迪的1/10，因而采购议价能力不如阿迪。过多的SKU也带来更高管理复杂度、更高损耗率、更低周转率，沃尔玛因此败给了更聚焦的阿迪，成为“少就是多”的强大例证。

      重要的是，品牌之战是心智之战，“便宜”不是价签上的数字，而是顾客心智中的认知。精明定价策略有助于建立便宜认知而不至于沦为纯粹价格战。因此，定价需要综合运用竞争定价、心理定价、价格歧视、价格锚点等定价技术，以充分扩大销售、挖掘顾客盈余。

      沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传中，不惜笔墨地讲述他自己如何节约以及如何为顾客节约，创造便宜的认知。反观胖东来，所有公关传播都在讲情怀与企业文化，这些逼格都是要花钱的，最终还不得顾客买单？偏离了渠道品类的第一大特性，胖东来的倒闭顺理成章。

      第二特性：便利，降低了特定情形的交易费用。品类分化的秘诀是聚焦品类的次要特性，零售品牌通过聚焦“便利”分化出便利店品类。随着收入的提高，人们时间的机会成本不断增加，“便利”对“便宜”的相对重要性提高，原来的零售业平衡将因此发生变迁。数据显示，过去几年中国便利店成长速度数倍于传统大型超市和百货商场。

      人均小时收入的增加，也导致闲暇的机会成本增加，消费者要在同样的闲暇时间内实现更大效用的消费，这导致了商业向两个极端发展：要么直接的便利，社区便利店和“即时电商”（一小时内送达）将迎来春天；要么一站式综合消费，吃、喝、玩、乐、购一站式解决——大型购物中心将继续挤压传统的百货商场和部分街边商业。可以预见，基于O2O的即时电商将是传统电商的颠覆者。

      需要强调的是，便利店靠便利和超市竞争，但靠便宜和其他便利店竞争。如果有一天便利从次要特性上升为首要特性，那我们或许会目睹7-11的市值超越沃尔玛。

      第三特性：特色，降低的是特定人群的交易费用。有一类顾客不买便宜货，针对他们会有精品店、进口超市；有一类顾客不买高档品，针对他们会有跳蚤市场；有一类顾客，是某类商品重度消费者，针对他们会有书店、化妆品店、水果店、母婴店、红酒店、户外用品店等特色渠道。特色是比便利（快、近、齐）更丰富的特性，因此聚焦特色分化出的渠道新品类也最多，超市就是通过聚焦日常消费品而从百货商场或集贸市场分化出来的。

在苏宁、国美被淘宝、天猫、京东等冲击得度日如年的时候，深圳顺电通过聚焦精品电器，日子依然过得很滋润。当然，由于特色是第三特性，因此特色渠道品牌的市值很难超过沃尔玛和7-11。

      上述都是零售渠道，但分析方法同样适用于B2B渠道，如农产品批发市场、小商品批发市场、钢材交易市场。

      刘强东掷地有声“垂直电商注定没机会”，他没有意识到品类分化的力量。综合电商充分发展催熟网购生态（信任、支付、物流等），并使某些品类的网购规模达到临界值，然后新品牌才能顺利聚焦该品类的重度消费者，分化出垂直电商，并蚕食综合电商的市场。就在刘强东余音绕梁之际，唯品会、聚美优品已经异军突起。

      京东不甘做网上电器第一，却甘做网上百货第三，战略上是不明智的。幸运的是，苏宁电器也不甘做电器之王而要做不知所云的“云商”；而网上百货的老大淘宝、老二天猫同属阿里集团，互相回避竞争，没能形成最有效的二元竞争格局，于是给了京东喘息之机。

      京东在战略上最典型的失策就是不聚焦，什么热就做什么而且采用了品牌延伸方式：京东商城、京东快递、京东白条、京东众筹……相反，阿里的多品牌战略明显比京东高明：淘宝、支付宝、天猫、余额宝、聚划算、菜鸟物流、蚂蚁金服……

      京东做图书，当当反击去做百货；京东做物流，顺丰反击去做电商。各自都在恶化自身生存环境，帮了阿里大忙。领导者最喜欢跟随者与自己同质化竞争，最怕跟随者各自差异化聚焦，分化品类，肢解领导者。阿里作为领导企业采用了正确的多品牌战略，跟随者反而跌入品牌延伸陷阱。

      规模第三的京东百货规模经济性不足，无法占据便宜的认知，扩品类、品牌延伸又让其失去特色，自建物流形成的“送货快”（便利特性）认知优势，又正在被即时电商所颠覆。憧憬着做大规模然后盈利，但规模做大真想盈利时，却发现破坏性创新已经开始。

      导购品类是品类三界中最晚产生的一界，故企业对其规律知之甚少，极易在战略上“挥刀自宫”。

      导购品类的繁荣

      互联网极度加速了信息的双向流动，虽然增加了选择的幸福，但也增加了选择的痛苦。解决痛苦的办法也来自互联网，互联网降低信息费用的超凡能力催生了强大的搜索引擎品类，以及强如Google的搜索引擎品牌。Google的广告收入连续多年雄踞世界第一，百度的广告收入也在2013年超越中央电视台，且仍以每年30%以上的增速扩大领先优势。不仅综合导购获得了极大成功，房屋、汽车、旅游、投资等领域都出现了有影响力的垂直导购品类和品牌。

      渠道品类涉及的交易费用有信息费用、履约费用、储运费用等，而导购功能的核心任务是降低信息费用。面对激增的选择，信息费用变得越来越庞大，从而使得导购功能有机会，也有必要从渠道品类中分化出来，成为独立的导购品类。

     第一特性：权威性。权威性即公信力、可信性，它可以来自权威机构比如国家、政府或行业协会的背书，也可以来自品类开创者身份——进入顾客心智的品类开创者，通常意味着正宗、权威。

      权威性与价值中立有关。如果价值不中立，则会影响导购品牌的权威性，例如2008年百度竞价排名风波。权威性还与顾客已形成的普遍认知有关。酒业协会对中国白酒排名，如果把茅台排在第二名，顾客可能会好奇所用排名方法；如果把茅台排在第二十名，顾客只会质疑排名的公正性而不论排名方法。此外，权威性还与信息的呈现方式有很大关系。

      第二特性：全面性。导购品类覆盖信息的全面性，可以避免出现过多导购品类，以免加重记忆负担和选择困难。由于只处理信息而不处理交易，故导购品类增加信息种类比渠道品类容易得多，能实现更大的全面性。

导购品类主要为产品品类导购，因为产品品类最丰富、选择最困难。其中，综合导购品类如搜索引擎可以为渠道品类甚至其他导购品类导购，但这只是附带为之，专门为渠道品类导购的导购品类很难有发展空间。值得一提的是，团购网站“千团大战”的虚假繁荣期间，竟然出现了“团800”这种专门为团购网站导航的导购品牌，其结局可想而知。

      导购品类的全面性必须以顾客认知中的品类边界为限。顾客对导购品类的分类不是连续的，可以从仅涵盖一族相似品类（比如餐饮指南）直接跳跃到涵盖所有品类（比如搜索引擎），通常并不存在涵盖多族品类的中间型导购品类。企业常常会发明一些伪品类来包容多族品类（比如“本地生活”），却无法用这样的伪品类概念与顾客有效沟通。扩充品类必须顺应顾客认知，让顾客觉得顺理成章。

     第三特性：专业性。提供丰富有用的细节，实现精准导购，甚至借助互动技术实现个性化导购，便是专业性，它让选择和决策变得更加容易。

      专业性和全面性在运营上存在一定冲突。在资源有限的条件下，厚此必然薄彼。正是这种资源约束，阻止了综合导购品类一统天下，垂直导购品类以其专业性将获得应有的生存空间。

       大众点评在餐饮导购领域比百度专业得多，但在专业性上仍然大有潜力可挖。餐饮导购不能仅止于餐厅分级和推荐，也不能仅止于列出热门菜品，而有可能做到自动根据消费场景（人数、口味、预算、目的等）来推荐餐厅和菜单，解决顾客在餐饮上的各种选择困难。

      虽然做到个性化导购很难，但这是提升专业性的正确方向，甚至拓宽了商业边界：不仅可以向商家收取广告费，甚至可以向用户收取个性化服务费。

      许多垂直导购品牌在建立起一定的品牌势能后，便采用看似省力的方式变现品牌势能：盲目扩充品类，或转型渠道品牌。

      大众点评扩充了对酒店、旅游、电影等品类的信息覆盖，但其总和却无法对应于顾客认知中的任何品类，绝大多数顾客仍只能在饭前想起它。顾客打开其App就看到许多非餐饮品类，势必降低对其在餐饮导购领域的专业性观感。此外，由于资源约束，扩充这些品类必然会阻碍大众点评提升餐饮导购的专业性。

      导购品牌介入交易初期，得益于原有认知优势，交易额能够很快上升。虽然多半是无利繁荣，但企业上下却欢欣鼓舞——完成了“交易闭环”。“交易闭环”和“战略预亏”理论提供了持续发力的信心，却将品牌推向了不归路。大众点评介入团购交易，不仅要与餐饮渠道领导品牌美团惨烈竞争，还失去了价值中立，权威性势必受到影响。即使它在主观上仍愿意保持价值中立，但已难以取信。

      此外，由于供应能力限制，为避免“这也买不到那也买不到”损害渠道品牌形象，就会在全面性上采取退缩态度；在专业性上也会倾向于卖出自己有供应的产品，而不再同等对待自己没有供应的产品。如此潜移默化，导购品牌的认知优势将无疾而终。若导购品牌已建立起较强品牌势能，此时最佳战略很可能是继续强化导购品牌定位，而不是眼红另一个渠道品牌的风光而转型去跟风。

      代表一个品类的强势品牌，其使命或宿命就是与品类共存亡。但品牌命运并不是企业命运，作为一家企业的大众点评公司，完全可以进入或开创新品类，只不过应该启用新品牌，而且应该在充分挖掘了餐饮导购品类的潜力之后。而餐饮导购品类的潜力远未被充分挖掘，我们接触到的不少融资项目都在对餐饮导购品类发起侧翼进攻。

编辑：王文正wwz83@163.com

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