“臭鼬工厂”要死了？！

2015-12-16 15:12| 查看: 181114| 评论: 1|原作者: Steve Blank

摘要: 在国外，所谓的“臭鼬工厂”具体指的是什么？它跟创业创新有什么联系？为什么Steve教授会质疑“臭鼬工厂”要死了？

“臭鼬工厂”指的是一个由人员组织结构相对松散的小团队发起的主要研究和发展激进性创新的项目。该术语来源于二战期间洛克希德·马丁公司的高级开发项目“臭鼬工厂”（Skunk Works）。

“臭鼬工厂”是洛克希德·马丁公司高级开发项目（Advanced Development Programs）的官方认可绰号。“臭鼬工厂”以担任秘密研究计划为主，研制了洛马公司的许多著名飞行器产品，包括U-2侦察机、SR-71黑鸟式侦察机以及F-117夜鹰战斗机和F-35闪电II战斗机、F-22猛禽战斗机等。

在20世纪的时候，企业将“臭鼬工厂”与公司其他的项目分离开来，专门发展破坏性创新。“臭鼬工厂”被牢牢打上“企业创新”的印记。

而到了21世纪中期的时候，只有那些不再采用“臭鼬工厂”项目的公司才能进行持续性创新，而“臭鼬工厂”项目将会成为落后公司的代名词。

在20世纪，企业只要集中发展他们的核心项目就能在市场上领军几十年。大多数公司不断地增量或是通过收购来提升产品的流程创新（更好更合算的材质和产品线扩展）。生产破坏性创新产品被认为是铤而走险的、分散企业注意力的事情，因为对企业而言，核心业务已被转移，并且这也不适用于现有的企业结构。如果没有人要求，而且你的竞争者也并未这么做，那你为什么要下这么大的赌注搞破坏性创新呢？

然而有的创新公司并没有超越自己的极限。他们之所以这样是为了建立自己的“臭鼬工厂”项目来发展他们最先进、最具破坏性创新的产品。（IBM，美国国际商用机器公司就通过这个方式研发了他们的个人计算机）

但“臭鼬工厂”项目是属于洛克希德·马丁公司的，由一个飞行器制造商创造并丰富了它的功能。“臭鼬工厂”由Kelly Johnson统筹负责它的高级开发项目，包括许多著名的飞行器产品，如P-80，美国第一架喷气战斗机，还有U-2和A-12侦察机等。

“臭鼬工厂”不同于其他的高级研究团体，因为“臭鼬工厂”不只是产品研发团体，他们可以直接和消费者进行交互，并且还能掌控自己的销售渠道，这使得他们可以直接跟消费者谈判协商订单。

数十年前，我们就在倡导“脱离生产线”和“精益创业理论”的观念，这种观念在“臭鼬工厂”项目管控着他们自己的分配上尤其明显。其他有着世界级研发团体的公司进行激进型创新只为了看到他们公司笨拙地摸索着未来而其他的公司收获成果（比如经典复印机、个人计算机、飞兆半导体和集成电路以及柯达摄影技术等）。然而，那些普遍失败的例子里共同存在的问题就是没有跟消费者建立起直接的联系，那些先进的研发团体研制出产品却没有真正理解用户的需求，公司的核心业务如此集中在现有产品的执行上以至于从根本上就没看到未来已经跟过去不同了。

Kelly Johnson的“关于如何管理破坏性创新项目”的14项准则描述了如何将一个小型创新团队从政治、政策和流程中脱离开来，以及如何运作一个已给现有核心业务的执行提供强力支持的大型企业。（“臭鼬工厂”的军方客户已经成功发展了大量的标准机型）

鉴于21世纪的有利优势，我们可以看到一个成功的“臭鼬工厂”项目——脱离开它的母公司，拥有自己的企业文化，掌控着自己的研发项目和分销渠道——这看起来更像一个创业公司。

但是对于公司而言，能做到跟“臭鼬工厂”项目一样成功的就是做好执行工作，创新和执行不能在同一个企业结构下共存。“臭鼬工厂”所象征着的是集中在执行和贬值的创新上的企业结构。

直到现在也是这样。

持续的破坏需要持续的创新

21世纪的市场份额“朝生暮死”——你去问通用汽车、黑莓、诺基亚、微软、百视达等，答案都是“破坏是持续的”。

因此企业需要掌控持续性创新——一门在执行核心产品项目的同时又持续地发明新产品和新业务的艺术。这也意味着我们需要执行以某种方式把“臭鼬工厂”项目从公司的核心业务中分离开来的创新，并把这两者合二为一。

下面是如何做。

我们需要意识到“臭鼬工厂”是一种例外的创新。但是为了让公司长久，我们需要“蓄意”的创新。

我们现在知道如何去做了。我们可以让创新和执行两者同时进行。

一开始，我们需要得到董事会的支持和CEO以及执行团队的同意。要承认企业文化、创新进程和步骤都变了，在现有的执行文化下也需要学习和接受新的实验研究。

我们学到了什么