倍康新生：一个制造企业的惊人想象空间

      

      按照从“微笑曲线”两端突破的思路，覃叙钧用手术式的大改造，让倍康在成立的第十年，仿如新生。而且他的“动作”惊人的快准狠。

      覃叙钧解释自己是“广播体操”式思维，从第一节到第十节分别锻炼什么肌肉群，通通想清楚再去做，“因为很多资源投入进去就是长期的，如果后面没想清楚，资源就浪费了”。

      而他一旦动手，早已胸有成竹。

      对于自己一手组建起的新高管团队，一向措辞严谨如覃叙钧，也禁不住流露出自豪，“在我们这个行业算是豪华配置了”。

      在覃叙钧认为应该谦虚地向大企业学习品控的生产制造环节，他力邀到了一批业内标杆企业，甚至是其他顶尖快消品企业（众所周知，成熟快消品行业的品控比纸尿裤水平高得多）的品控人才。“如果没有这些人，学习成本试错成本真的非常高。”

      在组建市场部时，覃叙钧又称得上“不拘一格降人才”，他从统一、康师傅、三一重工、中联重科甚至媒体等领域挖来认同倍康理念的各类人才，并不拘泥于是否有纸尿裤的市场操作经验。原因是，新倍康的市场部，是一个前所未见的架构（后面会详谈），最重要的是要有超强的学习能力和领导才能，能快速摸索出一套符合“倍康标准”的工作办法。

      甚至连财务总监，都并非覃叙钧一路带上来“信得过的人”，也是他从某上市公司挖来的财务总监。两人的一拍即合，也是因为对方一句“财务不应该从成本节约的角度为企业省钱，而是应该从信息管理、资源配置、效率提高等角度为企业省钱。”要做高品质产品，有一个想方设法在各种地方给你“节约成本”的财务总监，显然也是系统的不兼容。

      覃叙钧把这个业界“梦之队”召集起来，到底要做什么？

      纸尿裤虽然是制造业，但产品直接面向消费者。对于纸尿裤，母婴人群不仅有产品需求，更大的是服务需求。这就与传统工业企业的流程、定位产生了冲突。

      于是，覃叙钧提出打造“服务型制造企业”，即用服务业的心态去经营管理工业企业，将顾客满意度作为衡量一切工作的最终标准。

      在和君咨询的帮助下，倍康重新设计、梳理业务流程，其中最重大的一个变化是，规划出了全新的“大市场部”。这正是覃叙钧所说，微笑曲线前端的“竞争力单元”。而这个部门最主要的任务，就是研究消费者，并用其研究成果指导企业与消费者有关的所有活动。覃叙钧称其为“战略发动机”。

      从研究消费者的角度看，这个大市场部打造了企业与消费者沟通的信息闭环，沉淀并培养了企业自己的粉丝、会员。倍康市场部总监秦静透露，通过新媒体运营、线下活动等方式，倍康已经积累了50万的会员（都是购买过倍康产品或有明确购买意向的准用户）。

      所谓信息闭环，是指在一个新品诞生的过程中，市场部要从：锚定某个消费群体，研究他们的需求，根据需求指导研发部研发新品，消费者测试，决定渠道投放策略，收集消费者反馈，一直跟踪到根据意见修改迭代产品。

      迭代这个词，一般用于互联网产品，更新速度非常快。现在用于制造业的实体产品，其效率可想而知。

      倍康在业内颇有特色的“小白裤”就是在这个新市场部操作下大获成功的单品。诞生不到一年，“小白裤”就完成了从1.0到2.0的升级，凭借扎实的品质和独特的调性，它成为京东母婴（直营）继安儿乐后引进的第二个国产品牌。秦静回忆，当时去见京东负责人，对方看过产品，也就谈了十多分钟就定下了合作，“因为他们非常识货”。

      “有了这个‘大市场部’，最立竿见影的变化是新品上市能成功了。以前，还真不一定都能成功。”覃叙钧对此很欣慰。这个行业有太多厂商，非常能出新品，出得让渠道害怕——因为真的不知道能不能卖。

      除了让产品更符合市场需求，大市场部的“令出一门”也让企业内部少了许多权责不清晰、互相扯皮的地方，真正让企业一切工作都围绕消费者展开，实现科学决策。

      比如，传统产销一体的制造企业，往往缺乏市场意识，依赖渠道反馈。当经销商找到销售反映，竞品的某产品在我这里卖得很好，建议你们也快出。销售告诉研发，推出后却很快死掉。事后总结才发现，原来人家卖得好，有渠道不同、返利不同等很多原因。这时研发推说销售建议出，销售说我只是建议，没有保证出了就能卖……企业的资源就这样被浪费。

      换而言之，企业只有把消费者研究透了，才不会被渠道牵着鼻子走，而是反过来可以指导渠道。

      做品牌是不是就得高空打广告，地面狂铺货？

      在某些品类可能是奏效的，但在美誉度重于知名度的母婴圈，这么做显然解决不了最根本的问题：信任。

      尤其在国产品牌整体形象不佳的情况下，强势曝光反而可能让你死得更快。用覃叙钧的话说就是：“在你产品没有优势之前，打广告只会让更多人知道你产品一般，跟别人没区别。”

      在覃叙钧看来，要想解决国产品牌的信任危机，更重要的是让消费者看到企业对待产品认真严谨的态度。覃叙钧把这种态度有形化为一间造价高达800万元、全球唯一一家做纸尿裤应用研究的“倍康实验室”。

      什么是应用研究？

     覃叙钧告诉我们，行业现有的研究都是基础研究，主要是把纸尿裤摊平放在桌上测吸水量、反渗性等等，但这与宝宝将纸尿裤穿戴在身上时的真实使用状况相去甚远。倍康实验室的应用研究，就是利用模拟技术和真人实验，最大程度还原真实，发现可能存在的问题。

      这是一个有趣且炫酷的实验室，在这里你会看到由ipad操控的宝宝3D模型，当宝宝在趴着、侧睡、爬行等各种不同姿态时，一个360°的内置摄像头会立体展示尿液如何在纸尿裤中流动。并且，宝宝模型每平方厘米（大概指甲盖大小）的硅胶皮肤上都有一个温湿度传感器，通过这几百个传感器，能够用颜色展示宝宝在尿湿后皮肤温度湿度的变化。

      这也是一个充满欢乐的实验室。为了测试产品表面是否有难以检测的毛刺（这种小刺用手都摸不出来，就像藏进衣领里的碎头发，可能会在穿戴中刺激宝宝皮肤），他们会找4～6岁能交流的小孩试穿特裁纸尿裤，通过观察是否有规律性不适，改进产品。

      有人评价覃叙钧此举是“杀鸡用牛刀”，他的回答是，“我就是要告诉中国妈妈，无论是你担心的，甚至你还没考虑到的问题，我都有一套严谨的方法去解决。否则你怎么证明国内企业可以做好这件事？”

      其实，广告打得再多，消费者还是希望看到企业背后做事的态度。一个品牌能如此细致地站在消费者的角度考虑问题，用心呵护无法自我表达的产品使用者——婴儿的体验，即使最终它在产品上能体现出来的改善只有1，这种折射品牌价值观的工作，对品牌的贡献绝对不只是1。

      除了对企业模块的梳理，2014年倍康还一口气完成了包括SAP在内的五大信息化系统的上线，成为业内除四大外第一个上SAP系统的纸尿裤企业，打通了上至供应商，下至消费者（会员）的整个企业信息流。

      这是覃叙钧长久以来的心愿，他经常对他的高管团队说：“我们现在快要上飞机跑道了，却还是一颗拖拉机的‘心脏’（支撑企业起飞的动力不足）。”在说服董事会接受昂贵的SAP系统时，覃叙钧也是用了“成长性”这个理由：倍康的未来无法估量，与其今天选择一个便宜的系统，三五年后可能体量难以承载又要系统升级，不如一步到位，选择有足够成长空间的SAP。

      覃叙钧的远见是有根据的，信息流的打通让倍康跳出单纯的制造业，具备了一个生态的条件。其中的发展空间无可限量。

      近在眼前的改变是，倍康将实践渠道扁平化，与包括孩子王、咿呀、贝贝熊在内的连锁门店实现对接。而此前，因为市场人员无法覆盖这么多零售门店，还需要依赖经销商的力量，管理松散，效率低下。

      在线上，倍康可以直接面对消费者，甚至从B2C发展至C2B，尝试针对会员的定制化生产。比如，就像当年戴尔可选配件一样，可以给会员几个选项，会员自选要吸收几泡尿的产品，要不要热风无纺布表层。“通过这种方式，一方面尊重了会员的选择权，另一方面也固化了会员的期望值——如果你选一泡尿吸收量的产品，那你自然不会因为长时间穿着导致尿了几泡尿后发生漏尿而有抱怨。如此一来，顾客满意度会大幅提升，供应链需求管理也会非常好做。” 

      信息系统的完善，还串联起了倍康在另一个维度上的产品，“知了”智能纸尿裤。

      知了是国内市场首个智能纸尿裤，也是倍康内部创新的一个典范：诞生于传统企业内部，却是不折不扣的互联网思维产品——知了不仅是一款高品质的纸尿裤，更有价值的是它附带的“妈妈知了”APP，围绕0～3岁儿童家庭搭建的移动生态系统平台，除了智能纸尿裤硬件，未来会引入多种育儿智能监护硬件及服务。

      倍康会员和妈妈知了的目标用户群高度重叠，未来，在适当的时机下，通过会员系统的打通，倍康甚至可能不再是一个传统制造企业，而是一个服务整合商，一个会员经营企业。

      “这就是我未来想做的事情。纸尿裤是承载所有的核，这是肯定跑不掉的。这个核我一定会做到极致，让人无法模仿。”覃叙钧笑着说，“你看，我们纸尿裤行业其实还是大有可为的。有很多空间可以想象。”

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